Benchmarking a Seasonal Resort Against Its Own Operating Months Through Dynamic Network Data Envelopment Analysis
Questo studio introduce un framework di Dynamic Network Data Envelopment Analysis che confronta una località turistica mediterranea stagionale valutando i suoi singoli mesi operativi come unità decisionali, isolando così la performance gestionale dai fattori specifici della destinazione e rivelando che l'inefficienza di scala, guidata dalla leva operativa della bassa stagione, è la principale fonte di carenze nelle prestazioni.
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Per capire come un'azienda operi, gli analisti spesso osservano un gruppo di aziende simili e si chiedono quale stia svolgendo il miglior lavoro con le proprie risorse. Questo metodo, noto come analisi della frontiera, confronta un hotel con altri hotel, una fabbrica con altre fabbriche o una scuola con altre scuole. L'obiettivo è trovare la "frontiera", ovvero il modo più efficiente di operare, e vedere quanto gli altri restino indietro rispetto a quell'ideale. Tuttavia, questo approccio presenta un grave difetto quando applicato ad attività stagionali come i resort balneari. Un resort a luglio è un'operazione molto diversa dallo stesso resort a gennaio. In estate è pieno di ospiti, operando a pieno regime; in inverno è quasi vuoto, pur dovendo mantenere il proprio personale chiave e le proprie strutture attive. Confrontare il mese invernale con un mese estivo, o con un hotel diverso in una città diversa, spesso misura il clima e la posizione piuttosto che la capacità del manager. Se un manager viene giudicato rispetto a un asset diverso, il punteggio dice più sulla destinazione che sulla gestione.
Questo studio, condotto da ricercatori di due università turche, pone una domanda diversa. Invece di confrontare un hotel con un altro, hanno confrontato un hotel con il proprio passato e il proprio futuro. Hanno preso un singolo resort, aperto tutto l'anno, sulla costa mediterranea della Turchia, e hanno suddiviso la sua storia in sessanta singoli mesi, da gennaio 2021 a dicembre 2025. Ogni mese è diventato un'unità di misura propria. Facendo questo, i ricercatori si sono assicurati che ogni confronto fosse effettuato tra lo stesso edificio, lo stesso personale e la stessa capacità. L'unica cosa che cambiava era il periodo dell'anno. Ciò ha permesso loro di vedere quanto bene l'hotel gestisse le sue sfide specifiche a gennaio rispetto ad agosto, senza il rumore derivante dal confronto con una proprietà diversa. Hanno anche esaminato come la performance dell'hotel in un mese influenzasse quello successivo, trattando elementi come le prenotazioni future e le recensioni online degli ospiti come una sorta di "stock" che viene passato da un mese all'altro, molto simile al saldo di un conto bancario che cresce o diminuisce in base alle azioni correnti.
I ricercatori hanno applicato uno strumento di misurazione sofisticato a questo panel di sessanta mesi. Hanno separato il lavoro dell'hotel in due fasi distinte. La prima fase era il lato "operativo": prendere il denaro speso per il personale, l'energia e le forniture e trasformarlo in camere occupate e pasti serviti. La seconda fase era il lato "ricavi": prendere quelle camere occupate e quei pasti e trasformarli in reddito effettivo. Hanno anche tenuto conto del fatto che un mese non inizia da zero; eredita una posizione di prenotazione e un punteggio di reputazione dal mese precedente, e lascia una nuova posizione e un nuovo punteggio per il mese successivo. Per garantire che l'aumento dei costi dovuto all'inflazione o agli aumenti salariali non venisse scambiato per una cattiva gestione, hanno adeguato tutte le cifre monetarie per riflettere i prezzi costanti, eliminando l'effetto dei generici rialzi dei prezzi.
I risultati hanno rivelato un quadro chiaro di dove risiedessero i problemi di efficienza dell'hotel. Il dato più sorprendente è stato che la carenza complessiva di performance dell'hotel era quasi interamente dovuta alle sue dimensioni rispetto alla domanda, piuttosto che a una mancanza di abilità nel modo in cui operava. In termini tecnici, l'hotel operava con le dimensioni corrette per la stagione di punta, ma era costretto a sostenere una pesante struttura di costi fissi durante la bassa stagione. Quando il resort era pieno ad agosto, operava alla massima efficienza. Quando era semivuoto a gennaio, i costi fissi per tenere accese le luci e impiegare il personale chiave lo facevano apparere inefficiente, ma questa era una realtà strutturale del business, non un fallimento della gestione. I ricercatori hanno scoperto che l'hotel era tecnicamente molto bravo nel suo lavoro, con un alto livello di competenza sia nell'operare la struttura che nel convertire il volume in ricavi. Il divario tra ciò che l'hotel avrebbe potuto teoricamente raggiungere e ciò che ha effettivamente raggiunto era dovuto principalmente al fatto che doveva gestire una grande struttura durante i mesi in cui la domanda era bassa.
Lo studio ha anche mostrato che la parte specifica del business che necessitava di maggiore attenzione cambiava con il calendario. Nelle stagioni intermedie e nei mesi invernali, il collo di bottiglia era il lato operativo: la sfida era gestire il personale fisso e i costi energetici contro volumi ridotti. Nei mesi di punta estivi, il collo di bottiglia si spostava sul lato dei ricavi: la sfida era stabilire i prezzi giusti e gestire il mix di ospiti per massimizzare il reddito. Questa alternanza significava che un singolo punteggio complessivo per l'anno avrebbe nascosto questi dettagli critici. Un manager che guardasse solo una media annuale non saprebbe se concentrarsi sul taglio dei costi in inverno o sull'aggiustamento delle strategie di prezzo in estate.
Inoltre, i ricercatori hanno scoperto che la produttività dell'hotel è cresciuta significativamente nel periodo di cinque anni, ma questa crescita è derivata quasi interamente dal fatto che la "frontiera" si stava spostando in avanti — ovvero, i mesi con le migliori prestazioni stavano diventando sempre migliori — piuttosto che dal fatto che gli altri mesi stessero recuperando il divario. I mesi che erano già efficienti sono diventati ancora di più, mentre i mesi meno efficienti non hanno colmato il divario. Ciò suggerisce che i miglioramenti dell'hotel siano stati guidati dai suoi performer migliori che spingevano i limiti del possibile, piuttosto che dal trascinare i mesi più deboli verso uno standard più elevato.
Una parte cruciale dello studio ha riguardato il modo in cui è stato trattato lo "stock" di prenotazioni e reputazione. Hanno scoperto che, se avessero ignorato il fatto che un mese eredita una posizione di prenotazione dal mese precedente, le classifiche dei mesi sarebbero cambiate significativamente. Un mese che sembrava efficiente potrebbe essere stato efficiente solo perché aveva ereditato una forte posizione di prenotazione, o potrebbe essere stato inefficiente perché si è trovato a dover gestire una posizione debole. Tenendo conto di questi stock ereditati, i ricercatori hanno potuto vedere che l'hotel veniva spesso penalizzato per circostanze che non aveva creato e premiato per circostanze che non controllava pienamente. Quando hanno prezzato correttamente questi stock ereditati, la classifica dei mesi è cambiata, rivelando che le connessioni intertemporali — i legami tra i mesi — erano più importanti dei pesi specifici attribuiti alle diverse fasi del business.
Lo studio ha concluso che, per le attività stagionali, il metodo tradizionale di confrontare un anno con un altro o un hotel con un altro manca il punto fondamentale. La vera sfida è gestire i costi fissi di un grande asset attraverso i periodi di bassa domanda. I ricercatori hanno dimostrato che guardando a ogni mese come un'unità distinta e tenendo conto del flusso di prenotazioni e reputazione da un mese all'altro, i manager possono ottenere un quadro molto più chiaro della loro performance. Possono vedere che l'"inefficienza" di un mese invernale è spesso solo il costo per restare aperti, e che le reali opportunità di miglioramento risiedono nelle azioni specifiche intraprese durante i mesi di punta e quelli intermedi. Questo approccio offre un modo per misurare l'efficienza che rispetta la natura ciclica e unica delle industrie stagionali, fornendo uno strumento che potrebbe essere applicato ad altri resort, lodge per lo sci o qualsiasi attività che affronti lo stesso flusso e riflusso della domanda.
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