Benchmarking a Seasonal Resort Against Its Own Operating Months Through Dynamic Network Data Envelopment Analysis
본 연구는 지중해 연안의 계절성 리조트를 개별 운영 월을 의사결정 단위로 평가함으로써 벤치마킹하는 동적 네트워크 자료포락분석 프레임 불구하고, 이를 통해 목적지 특유의 요인으로부터 경영 성과를 분리해 내고 비수기 운영 레버리지에 의한 규모 비효율성이 성과 미달의 주요 원인임을 밝혀내는 동적 네트워크 자료포락분석 프레임워크를 도입한다.
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비즈니스가 어떻게 성과를 내는지 이해하기 위해, 분석가들은 종종 유사한 기업 집단을 살펴보고 그중 어떤 기업이 자원을 가장 잘 활용하고 있는지 묻곤 합니다. 프런티어 분석(frontier analysis)이라 알려진 이 방법은 호텔을 다른 호텔과, 공장을 다른 공장과, 혹은 학교를 다른 학교와 비교합니다. 목표는 '프런티어', 즉 가장 효율적인 운영 방식을 찾아내고 다른 이들이 그 이상치에서 얼마나 뒤처져 있는지를 확인하는 것입니다. 그러나 이 접근 방식은 해변 리조트와 같은 계절성 비즈니스에 적용될 때 중대한 결함을 가집니다. 7월의 리조트는 1월의 동일한 리조트와는 매우 다른 운영 형태를 보입니다. 여름에는 손님들로 가득 차 풀가동되는 반면, 겨울에는 거의 비어 있음에도 핵심 인력과 시설을 계속 유지해야 합니다. 겨울의 한 달을 여름의 한 달이나 다른 도시의 호텔과 비교하는 것은 관리자의 기술보다는 날씨와 위치를 측정하게 될 가능성이 높습니다. 만약 관리자가 다른 자산과 비교되어 평가받는다면, 그 점수는 경영보다는 목적지에 대해 더 많은 것을 말해줄 뿐입니다.
두 곳의 터키 대학교 연구진이 수행한 이 연구는 다른 질문을 던집니다. 하나의 호텔을 다른 호텔과 비교하는 대신, 그들은 하나의 호텔을 자신의 과거 및 미래와 비교했습니다. 연구진은 지중해 연안의 한 연중 운영 리조트를 대상으로 2021년 1월부터 2025년 12월까지 60개의 개별 월 단위로 세분화하여 역사를 분석했습니다. 각 월은 그 자체로 하나의 측정 단위가 되었습니다. 이렇게 함으로써 연구진은 모든 비교가 동일한 건물, 동일한 직원, 동일한 수용 능력을 바탕으로 이루어지도록 보장했습니다. 변하는 것은 오직 계절뿐이었습니다. 이를 통해 연구진은 특정 호텔이 8월과 1월의 각각의 과제를 어떻게 관리했는지, 다른 자산과의 비교에서 발생하는 노이즈 없이 확인할 수 있었습니다. 또한 연구진은 한 달의 성과가 다음 달에 어떻게 영향을 미치는지 살펴보았는데, 예약 현황이나 온라인 고객 리뷰 같은 요소들을 현재의 행동에 따라 늘어나거나 줄어드는 은행 계좌 잔고처럼, 한 달에서 다음 달로 전달되는 일종의 '재고(stock)'로 취급했습니다.
연구진은 이 60개월의 패널 데이터를 정교한 측정 도구로 적용했습니다. 그들은 호텔의 업무를 두 가지 뚜렷한 단계로 분리했습니다. 첫 번째 단계는 '운영' 측면으로, 인건비, 에너지, 소모품 비용을 투입하여 객실 점유 및 식사 제공으로 전환하는 과정입니다. 두 번째 단계는 '수익' 측면으로, 이러한 객실 점유 및 식사 제공을 실제 소득으로 전환하는 과정입니다. 또한 연구진은 한 달이 백지 상태에서 시작하는 것이 아니라, 이전 달로부터 예약 상황과 평판 점수를 물려받으며, 다음 달을 위해 새로운 위치와 점수를 남긴다는 점을 고려했습니다. 인플레이션이나 임금 상승으로 인한 비용 상승이 경영 미숙으로 오해받지 않도록, 연구진은 모든 금액 수치를 불변 가격으로 조정하여 일반적인 물가 상승의 효과를 제거했습니다.
결과는 호텔의 효율성 문제가 어디에 있는지 명확한 그림을 보여주었습니다. 가장 놀라운 발견은 호텔의 전반적인 성과 부족이 운영 방식의 기술 부족보다는 수요 대비 규모의 문제에서 거의 전적으로 기인했다는 점이었습니다. 기술적으로 말하자면, 호텔은 성수기에는 적절한 규모로 운영되고 있었으나, 비수기 동안 무거운 고정 비용 구조를 감당해야 하는 상황에 처해 있었습니다. 8월에 리조트가 가득 찼을 때 호텔은 정점의 효율성으로 운영되었습니다. 하지만 1월에 절반 정도 비었을 때, 불을 밝히고 핵심 인력을 고용하기 위한 고정 비용 때문에 비효율적으로 보였지만, 이는 경영의 실패가 아닌 비즈니스의 구조적 현실이었습니다. 연구진은 호텔이 시설 운영과 물량을 수익으로 전환하는 데 있어 높은 수준의 숙련도를 가진, 기술적으로 매우 우수한 상태임을 발견했습니다. 호텔이 이론적으로 달성할 수 있는 수치와 실제 달성한 수치 사이의 격차는 주로 수요가 낮은 달에 대규모 시설을 운영해야 했기 때문이었습니다.
또한 연구 연구는 비즈니스의 특정 부분이 가장 집중적인 주의를 필요로 하는 지점이 달력에 따라 변한다는 것을 보여주었습니다. 완충 시즌(shoulder seasons)과 겨울철에는 병목 현상이 운영 측면에서 발생했습니다. 즉, 적은 물량에 맞서 고정 인력과 에너지 비용을 관리하는 것이 과제였습니다. 반면 성수기인 여름철에는 병목 현상이 수익 측면으로 이동했습니다. 즉, 수익을 극대화하기 위해 적절한 가격을 설정하고 고객 구성을 관리하는 것이 과제였습니다. 이러한 교차적 변화는 연간 평균 점수 하나만으로는 이러한 결정적인 세부 사항들을 숨겨버린다는 것을 의미합니다. 연간 평균만을 살피는 관리자는 겨울에는 비용 절감에 집중해야 할지, 아니면 여름에는 가격 전략을 조정해야 할지 알 수 없게 됩니다.
나아가 연구진은 호텔의 생산성이 5년 동안 상당히 성장했음을 발견했으나, 이러한 성장은 다른 달이 따라잡는 방식이 아니라 '프런티어' 자체가 앞으로 나아가는 방식, 즉 가장 잘 수행된 달들이 점점 더 좋아지는 방식에서 온 것이었습니다. 이미 효율적이었던 달들은 더욱 효율적이 된 반면, 덜 효율적이었던 달들은 그 격차를 좁히지 못했습니다. 이는 호텔의 개선이 약한 달들을 높은 표준으로 끌어올리는 것이 아니라, 최고의 성과를 내는 달들이 한계를 밀어붙임으로써 주도되었음을 시사합니다.
연구의 핵심적인 부분은 예약과 평판이라는 '재고'를 어떻게 다루느냐였습니다. 연구진은 만약 한 달이 이전 달로부터 예약 상황을 물려받는다는 사실을 무시한다면, 월별 순위가 크게 변한다는 것을 발견했습니다. 어떤 달이 효율적으로 보였다 하더라도, 그것이 실제로 효율적이었던 이유는 강한 예약 상황을 물려받았기 때문일 수도 있고, 반대로 비효리적이었던 이유는 약한 예약 상황을 처리해야 했기 때문일 수도 있습니다. 이러한 상속된 재고를 고려함으로써, 연구진은 호텔이 자신이 만들지 않은 상황 때문에 불이익을 받기도 하고, 자신이 완전히 통제하지 못한 상황 덕분에 보상을 받기도 한다는 것을 볼 수 있었습니다. 이러한 상속된 재고를 올바르게 가격 책정했을 때 월별 순위가 바뀌었으며, 이는 달 사이의 시계열적 연결(intertemporal connections)이 비즈니스의 각 단계에 부여된 가중치보다 더 중요하다는 것을 드러냈습니다.
연구는 계절성 비즈니스의 경우, 한 해를 다른 해와 비교하거나 한 호텔을 다른 호텔과 비교하는 전통적인 방식은 본질을 놓친다고 결론지었습니다. 진짜 과제는 낮은 수요 기간 동안 대규모 자산의 고정 비용을 관리하는 것입니다. 연구진은 각 달을 별도의 단위로 보고, 한 달에서 다음 달로 흐르는 예약과 평판의 흐름을 고려함으로써 관리자가 자신의 성과를 훨씬 더 명확하게 파악할 수 있음을 보여주었습니다. 관리자는 겨울철의 '비효율성'이 종종 영업을 유지하기 위한 비용일 뿐이며, 개선의 실질적인 기회는 성수기와 완충 시즌에 취하는 구체적인 행동에 있다는 것을 알 수 있습니다. 이 접근 방식은 계절 산업의 독특하고 순환적인 특성을 존중하며 효율성을 측정하는 방법을 제시하며, 이는 다른 리조트, 스키장 또는 수요의 밀물과 썰물에 직면한 다른 모든 비즈니스에 적용될 수 있는 도구를 제공합니다.
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