Benchmarking a Seasonal Resort Against Its Own Operating Months Through Dynamic Network Data Envelopment Analysis
Este estudio introduce un marco de Análisis de Envolvente de Datos de Red Dinámica que evalúa un complejo vacacional mediterráneo estacional al considerar sus meses operativos individuales como unidades de toma de decisiones, aislando así el desempeño de la gestión de los factores específicos del destino y revelando que la ineficiencia de escala impulsada por el apalancamiento operativo de la temporada baja es la principal fuente de las deficiencias de desempeño.
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Para entender cómo rinde un negocio, los analistas suelen observar a un grupo de empresas similares y preguntarse cuál está haciendo el mejor trabajo con sus recursos. Este método, conocido como análisis de frontera, compara un hotel con otros hoteles, una fábrica con otras fábricas o una escuela con otras escuelas. El objetivo es encontrar la "frontera", o la forma más eficiente de operar, y ver qué tan lejos se quedan otros de ese ideal. Sin embargo, este enfoque tiene un fallo importante cuando se aplica a negocios estacionales como los complejos turísticos de playa. Un complejo en julio es una operación muy diferente a la del mismo complejo en enero. En verano, está repleto de huéspedes, funcionando a toda marcha; en invierno, está casi vacío, pero debe mantener su personal central e instalaciones en funcionamiento. Comparar el mes de invierno con un mes de verano, o con un hotel diferente en una ciudad distinta, suele medir el clima y la ubicación en lugar de la habilidad del gerente. Si se juzga a un gerente contra un activo diferente, la puntuación dice más sobre el destino que sobre la gestión.
Este estudio, realizado por investigadores de dos universidades turcas, plantea una pregunta diferente. En lugar de comparar un hotel con otro, compararon un hotel con su propio pasado y futuro. Tomaron un único complejo turístico de todo el año en la costa mediterránea de Turquía y desglosaron su historia en sesenta meses individuales, desde enero de 2021 hasta diciembre de 2025. Cada mes se convirtió en su propia unidad de medida. Al hacer esto, los investigadores se aseguraron de que cada comparación se hiciera entre el mismo edificio, el mismo personal y la misma capacidad. Lo único que cambiaba era la época del año. Esto les permitió ver qué tan bien gestionaba el hotel sus desafíos específicos en enero frente a agosto, sin el ruido de comparar con una propiedad diferente. También observaron cómo el desempeño del hotel en un mes afectaba al siguiente, tratando aspectos como las futuras reservas de habitaciones y las reseñas de huéspedes en línea como una especie de "existencia" (stock) que se transmite de un mes a otro, de forma muy similar a un saldo de cuenta bancaria que crece o disminera según las acciones actuales.
Los investigadores aplicaron una herramienta de medición sofisticada a este panel de sesenta meses. Separaron el trabajo del hotel en dos etapas distintas. La primera etapa fue el lado "operativo": tomar el dinero gastado en personal, energía y suministros para convertirlo en habitaciones ocupadas y comidas servidas. La segunda etapa fue el lado de los "ingresos": tomar esas habitaciones ocupadas y comidas y convertirlas en ingresos reales. También tuvieron en cuenta el hecho de que un mes no comienza de cero; hereda una posición de reserva y una puntuación de reputación del mes anterior, y deja una nueva posición y puntuación para el mes siguiente. Para asegurar que los costos crecientes debido a la inflación o aumentos salariales no se confundieran con una mala gestión, ajustaron todas las cifras monetarias para reflejar precios constantes, eliminando el efecto de las subidas generales de precios.
Los resultados revelaron un panorama claro de dónde residían los problemas de eficiencia del hotel. El hallazgo más sorprendente fue que el déficit general de desempeño del hotel se debía casi por completo a su tamaño en relación con su demanda, más que a una falta de habilidad en su modo de operar. En términos técnicos, el hotel funcionaba con el tamaño adecuado para su temporada alta, pero se veía obligado a cargar con una pesada estructura de costos fijos durante la temporada baja. Cuando el complejo estaba lleno en agosto, funcionaba con máxima eficiencia. Cuando estaba medio vacío en enero, los costos fijos de mantener las luces encendidas y el personal esencial empleado lo hacían parecer ineficiente, pero esto era una realidad estructural del negocio, no un fallo de gestión. Los investigadores encontraron que el hotel era técnicamente muy bueno en su trabajo, con un alto nivel de habilidad tanto en la operación de las instalaciones como en la conversión de volumen en ingresos. La brecha entre lo que el hotel podría lograr teóricamente y lo que realmente lograba se debía principalmente a que tenía que operar una instalación grande durante meses en los que la demanda era baja.
El estudio también mostró que la parte específica del negocio que requería más atención cambiaba con el calendario. En las temporadas intermedias y los meses de invierno, el cuello de botella era el lado operativo: el desafío era gestionar el personal fijo y los costos de energía frente a un volumen bajo. En los meses pico de verano, el cuello de botella se desplazaba al lado de los ingresos: el desafío era establecer los precios adecuados y gestionar la mezcla de huéspedes para maximizar los ingresos. Esta alternancia significaba que una puntuación única y general para el año ocultaría estos detalles críticos. Un gerente que solo mirara un promedio anual no sabría si enfocarse en reducir costos en el invierno o en ajustar las estrategias de precios en el verano.
Además, los investigadores descubrieron que la productividad del hotel creció significativamente durante el período de cinco años, pero este crecimiento provino casi por completo de que la "frontera" avanzara —es decir, que los mejores meses de desempeño seguían mejorando— en lugar de que los otros meses se pusieran al día. Los meses que ya eran eficientes se volvieron aún más eficientes, mientras que los meses menos eficientes no cerraron la brecha. Esto sugiere que las mejoras del hotel fueron impulsadas por sus mejores desempeños empujando los límites de lo posible, en lugar de arrastrar a los meses más débiles hacia un estándar más alto.
Una parte crucial del estudio involucró cómo trataron la "existencia" de las reservas y la reputación. Encontraron que si ignoraban el hecho de que un mes hereda una posición de reserva del mes anterior, las clasificaciones de los meses cambiaban signific적으로. Un mes que parecía eficiente podría haber sido eficiente solo porque heredó una posición de reserva fuerte, o podría haber sido ineficiente porque se vio obligado a lidiar con una posición débil. Al contabilizar estas existencias heredadas, los investigadores pudieron ver que el hotel a menudo era penalizado por circunstancias que no creó, y recompensado por circunstancias que no controlaba totalmente. Cuando ajustaron el precio de estas existencias heredadas, la clasificación de los meses cambió, revelando que las conexiones intertemporales —los vínculos entre los meses— eran más importantes que los pesos específicos dados a las diferentes etapas del negocio.
El estudio concluyó que, para los negocios estacionales, el método tradicional de comparar un año con otro o un hotel con otro pierde el punto. El verdadero desafío es gestionar los costos fijos de un activo grande durante los períodos de baja demanda. Los investigadores demostraron que, al observar cada mes como una unidad distinta y tener en cuenta el flujo de reservas y reputación de un mes a otro, los gerentes pueden obtener una imagen mucho más clara de su desempeño. Pueden ver que la "ineficiencia" de un mes de invierno es a menudo simplemente el costo de mantenerse abierto, y que las verdaderas oportunidades de mejora residen en las acciones específicas tomadas durante las temporadas altas y medias. Este enfoque ofrece una forma de medir la eficiencia que respeta la naturaleza única y cíclica de las industrias estacionales, proporcionando una herramienta que podría aplicarse a otros resorts, estaciones de esquí o cualquier negocio que enfrente el mismo flujo y reflujo de la demanda.
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