Benchmarking a Seasonal Resort Against Its Own Operating Months Through Dynamic Network Data Envelopment Analysis
Diese Studie führt ein Framework der dynamischen Netzwerk-Data-Envelopment-Analyse ein, das ein saisonales mediterranes Resort benchmarkt, indem es dessen einzelne Betriebsmonate als Entscheidungseinheiten evaluiert, wodurch die Managementleistung von destinationsspezifischen Faktoren isoliert wird und offenbart, dass Skalenineffizienz, die durch den operativen Leverage in der Nebensaison getrieben wird, die primäre Quelle von Leistungsdefiziten darstellt.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
Um zu verstehen, wie ein Unternehmen performt, schauen Analysten oft auf eine Gruppe ähnlicher Unternehmen und fragen, welches davon seine Ressourcen am besten nutzt. Diese Methode, bekannt als Frontier-Analyse, vergleicht ein Hotel mit anderen Hotels, eine Fabrik mit anderen Fabriken oder eine Schule mit anderen Schulen. Das Ziel ist es, die „Frontier“ (die Grenze) bzw. die effizienteste Art des Betriebs zu finden und zu sehen, wie weit andere hinter diesem Ideal zurückbleiben. Dieser Ansatz weist jedoch einen erheblichen Mangel auf, wenn er auf saisonale Unternehmen wie Strandresorts angewendet wird. Ein Resort im Juli ist ein völlig anderes Betriebskonzept als dasselbe Resort im Januar. Im Sommer ist es voller Gäste und läuft auf Hochtouren; im Winter ist es fast leer, muss aber dennoch den Kernstab und die Einrichtungen am Laufen halten. Den Vergleich eines Wintermonats mit einem Sommermonat oder mit einem Hotel in einer anderen Stadt zu ziehen, misst oft eher das Wetter und den Standort als das Geschick des Managers. Wenn ein Manager gegen ein anderes Asset gemessen wird, sagt der Wert mehr über das Reiseziel aus als über das Management.
Diese Studie, durchgeführt von Forschern zweier türkischer Universitäten, stellt eine andere Frage. Anstatt ein Hotel mit einem anderen zu vergleichen, verglichen sie ein Hotel mit seiner eigenen Vergangenheit und Zukunft. Sie nahmen ein einziges, ganzjährig betriebenes Resort an der Mittelmeerküste der Türkei und unterteilten dessen Geschichte in sechzig einzelne Monate, von Januar 2021 bis Dezember 2025. Jeder Monat wurde zu seiner eigenen Maßeinheit. Durch dies sicherten die Forscher, dass jeder Vergleich zwischen demselben Gebäude, derselben Belegschaft und derselben Kapazität stattfand. Das Einzige, was sich änderte, war die Jahreszeit. Dies ermöglichte es ihnen zu sehen, wie gut das Hotel seine spezifischen Herausforderungen im Januar im Vergleich zum August bewältigte, ohne das „Rauschen“, das durch den Vergleich mit einer anderen Immobilie entsteht. Sie untersuchten auch, wie die Leistung des Hotels in einem Monat die des nächsten beeinflusste, indem sie Dinge wie zukünftige Buchungsreservierungen und Online-Gästebewertungen als eine Art „Stock“ (Bestand) behandelten, der von einem Monat zum nächsten weitergegeben wird – ähnlich einem Bankkontostand, der je nach aktuellen Handlungen wächst oder schrumpft.
Die Forscher wandten ein anspruchsvolles Messinstrument auf dieses sechzigmonatige Panel an. Sie unterteilten die Arbeit des Hotels in zwei distinkte Phasen. Die erste Phase war die „operative“ Seite: Geld, das für Personal, Energie und Vorräte ausgegeben wurde, in belegte Zimmer und servierte Mahlzeiten umzuwandeln. Die zweite Phase war die „Einnahmen“-Seite: die belegten Zimmer und Mahlzeiten in tatsächliches Einkommen umzuwandeln. Sie berücksichtigten auch die Tatsache, dass ein Monat nicht bei Null beginnt; er erbt eine Buchungsposition und einen Reputationswert vom Vormonat und hinterlässt eine neue Position und einen neuen Wert für den Folgemonat. Um sicherzustellen, dass steigende Kosten durch Inflation oder Lohnsteigerungen nicht als schlechtes Management missverstanden werden, passten sie alle Geldbeträge an konstante Preise an, wodurch der Effekt allgemeiner Preissteigerungen herausgerechnet wurde.
Die Ergebnisse zeichneten ein klares Bild davon, wo die Effizienzprobleme des Hotels lagen. Die auffälligste Erkenntnis war, dass das Leistungsdefizit des Hotels fast ausschließlich auf seine Größe im Verhältnis zur Nachfrage zurückzuführen war und nicht auf mangelndes Geschick im Betrieb. Technisch gesehen lief das Hotel in der Hochsaison in der richtigen Größe, war aber gezwungen, in der Nebensaison eine schwere, fixe Kostenstruktur mit sich zu führen. Als das Resort im August voll war, arbeitete es mit maximaler Effizienz. Als es im Januar halb leer war, ließen die Fixkosten für Licht und den Einsatz des Kernpersonals es ineffizient erscheinen, aber dies war eine strukturelle Realität des Geschäfts und kein Versagen des Managements. Die Forscher fanden heraus, dass das Hotel technisch sehr gut in seinem Job war, mit einem hohen Maß an Geschick sowohl beim Betrieb der Anlage als auch bei der Umwandlung von Volumen in Einnahmen. Die Lücke zwischen dem, was das Hotel theoretisch erreichen könnte, und dem, was es tatsächlich erreichte, lag vor allem daran, dass es eine große Einrichtung in Monaten betreiben musste, in denen die Nachfrage gering war.
Die Studie zeigte auch, dass sich der spezifische Teil des Geschäfts, der die meiste Aufmerksamkeit benötigte, mit dem Kalender änderte. In den Übergangszeiten und Wintermonaten lag der Engpass auf der operativen Seite: Die Herausforderung bestand darin, die festen Personal- und Energiekosten gegenüber dem geringen Volumen zu managen. In den sommerlichen Spitzenmonaten verschob sich der Engpass auf die Einnahmenseite: Die Herausforderung bestand darin, die richtigen Preise festzulegen und den Mix der Gäste zu managen, um das Einkommen zu maximieren. Dieser Wechsel bedeutete, dass ein einzener, jährlicher Durchschnittswert diese kritischen Details verschleiern würde. Ein Manager, der nur auf einen Jahresdurchschnitt blickt, wüsste nicht, ob er sich im Winter auf die Kostensenkung oder im Sommer auf die Anpassung der Preisstrategien konzentrieren sollte.
Darüber hinaus fanden die Forscher heraus, dass die Produktivität des Hotels über den Fünfjahreszeitraum signifikant wuchs, dieser Zuwachs jedoch fast ausschließlich daraus resultierte, dass sich die „Frontier“ vorwärts bewegte – das heißt, die leistungsstärksten Monate wurden immer besser –, während die anderen Monate nicht aufholten. Die Monate, die bereits effizient waren, wurden noch effizienter, während die weniger effizienten Monate die Lücke nicht schlossen. Dies deutet darauf hin, dass die Verbesserungen des Hotels dadurch getrieben wurden, dass seine besten Performer die Grenzen des Möglichen verschoben, anstatt die schwächeren Monate auf einen höheren Standard zu ziehen.
Ein entscheidender Teil der Studie betraf die Behandlung des „Stocks“ von Buchungen und Reputation. Die Forscher fanden heraus, dass, wenn sie die Tatsache ignorierten, dass ein Monat eine Buchungsposition vom Vormonat erbt, sich die Rankings der Monate signifikant änderten. Ein Monat, der effizient erschien, war vielleicht nur deshalb effizient, weil er eine starke Buchungsposition geerbt hatte, oder er war ineffizient, weil er gezwungen war, mit einer schwachen Position umzugehen. Durch die Berücksichtigung dieser geerbten Bestände konnten die Forscher sehen, dass das Hotel oft für Umstände bestraft wurde, die es nicht selbst geschaffen hatte, und für Umstände belohnt wurde, die es nicht vollständig kontrollierte. Als sie diese geerbten Bestände korrekt einpreisten, verschob sich das Ranking der Monate und offenbarte, dass die intertemporalen Verbindungen – die Verknüpfungen zwischen den Monaten – wichtiger waren als die spezifischen Gewichtungen der einzelnen Geschäftsbereiche.
Die Studie kam zu dem Schluss, dass die traditionelle Methode, ein Jahr mit einem anderen oder ein Hotel mit einem anderen zu vergleichen, für saisonale Unternehmen am Punkt vorbeigeht. Die wahre Herausforderung besteht darin, die Fixkosten eines großen Assets durch Zeiten geringer Nachfrage zu managen. Die Forscher zeigten, dass Manager, indem sie jeden Monat als distinkte Einheit betrachten und den Fluss von Buchungen und Reputation von einem Monat zum nächsten berücksichtigen, ein viel klareres Bild ihrer Leistung erhalten können. Sie können sehen, dass die „Ineffizienz“ eines Wintermonats oft nur die Kosten sind, um den Betrieb aufrechtzuerhalten, und dass die echten Verbesserungsmöglichkeiten in den spezifischen Maßnahmen während der Spitzen- und Übergangszeiten liegen. Dieser Ansatz bietet eine Möglichkeit, Effizienz zu messen, die die einzigartige, zyklische Natur saisonaler Branchen respektiert und ein Werkzeug bereitstellt, das auf andere Resorts, Skihütten oder jedes andere Unternehmen angewendet werden kann, das mit demselben Auf und Ab der Nachfrage konfrontiert ist.
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