Benchmarking a Seasonal Resort Against Its Own Operating Months Through Dynamic Network Data Envelopment Analysis
Deze studie introduceert een Dynamic Network Data Envelopment Analysis-raamwerk dat een seizoensgebonden mediterrane resort benchmarkt door de individuele operationele maanden als besluitvormingsunits te evalueren, waardoor het managementprestatie wordt geïsoleerd van bestemmingsspecifieke factoren en wordt onthuld dat schaalinefficiëntie gedreven door laagseizoen-operationele hefboomwerking de primaire bron van prestatietekorten is.
Oorspronkelijk artikel gelicentieerd onder CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dit is een AI-gegenereerde uitleg van het onderstaande artikel. Het is niet geschreven of goedgekeurd door de auteurs. Raadpleeg het oorspronkelijke artikel voor technische nauwkeurigheid. Lees de volledige disclaimer
Om te begrijpen hoe een bedrijf presteert, kijken analisten vaak naar een groep vergelijkbare bedrijven en vragen zij zich af welke het beste werk verricht met de beschikbare middelen. Deze methode, bekend als frontieranalyse, vergelijkt een hotel met andere hotels, een fabriek met andere fabrieken, of een school met andere scholen. Het doel is om de "frontier", of de meest efficiënte manier van opereren, te vinden en te zien hoe ver anderen daarvan afwijken. Deze benadering heeft echter een groot gebrek wanneer deze wordt toegepast op seizoensgebonden bedrijven zoals strandresorts. Een resort in juli is een heel andere operatie dan hetzelfde resort in januari. In de zomer is het vol met gasten en draait het op volle snelheid; in de winter is het bijna leeg, maar moet het wel de kernmedewerkers en faciliteiten in stand houden. Het vergelijken van de wintermaand met een zomermaand, of met een ander hotel in een andere stad, meet vaak het weer en de locatie in plaats van de vaardigheid van de manager. Als een manager wordt beoordeeld tegenover een ander activum, zegt de score meer over de bestemming dan over het management.
Dit onderzoek, uitgevoerd door onderzoekers van twee Turkse universiteiten, stelt een andere vraag. In plaats van één hotel met een ander hotel te vergelijken, vergeleken zij één hotel met zijn eigen verleden en toekomst. Zij namen een enkel, jaarrond resort aan de mediterrane kust van Turkije en deelden de geschiedenis ervan op in zestig individuele maanden, van januari 2021 tot december 2025. Elke maand werd een eigen eenheid van meting. Door dit te doen, zorgden de onderzoekers ervoor dat elke vergelijking werd gemaakt tussen hetzelfde gebouw, hetzelfde personeel en dezelfde capaciteit. Het enige dat veranderde, was het jaargetijde. Dit stelde hen in staat om te zien hoe goed het hotel zijn specifieke uitdagingen in januari versus augustus beheerde, zonder de ruis van het vergelijken met een ander pand. Ze keken ook naar hoe de prestaties van het hotel in de ene maand de volgende maand beïnvloedden, waarbij zaken als toekomstige boekingsreserveringen en online gastbeoordelingen werden behandeld als een soort "voorraad" die van de ene naar de andere maand wordt doorgegeven, vergelijkbaar met een banksaldo dat groeit of krimpt op basis van huidige acties.
De onderzoekers pasten een geavanceerd meetinstrument toe op deze zestig maanden durende panelstudie. Zij verdeelden het werk van het hotel in twee afzonderlijke stadia. De eerste fase was de "operationele" kant: het omzetten van geld uitgegeven aan personeel, energie en voorraden in bezette kamers en geserveerde maaltijden. De tweede fase was de "omzet"-kant: het omzetten van die bezette kamers en maaltijden in daadwerkelijke inkomsten. Ze hielden ook rekening met het feit dat een maand niet bij nul begint; het erft een boekingspositie en een reputatiescore van de vorige maand en laat een nieuwe positie en score achter voor de volgende maand. Om ervoor te zorgen dat stijgende kosten door inflatie of loonstijgingen niet werden aangezien voor slecht management, pasten ze alle geldbedragen aan naar constante prijzen, waardoor het effect van algemene prijsstijgingen werd weggestreept.
De resultaten gaven een duidelijk beeld van waar de efficiëntieproblemen van het hotel lagen. De meest opvallende bevinding was dat het totale tekort in de prestaties van het hotel bijna volledig te wijten was aan de omvang van het hotel in verhouding tot de vraag, en niet aan een gebrek aan vaardigheid in de bedrijfsvoering. In technische termen draaide het hotel op de juiste grootte tijdens het piekseizoen, maar was het gedwongen om een zware, vaste kostenstructuur te dragen tijdens het laagseizoen. Wanneer het resort vol was in augustus, draaide het op maximale efficiëntie. Wanneer het in januari halfleeg was, maakten de vaste kosten voor het brandend houden van de lichten en het in dienst houden van het kernpersoneel het hotel inefficiënt, maar dit was een structurele realiteit van het bedrijf, geen falen van het management. De onderzoekers ontdekten dat het hotel technisch gezien zeer goed was in zijn werk, met een hoog niveau van vaardigheid in zowel het exploiteren van de faciliteit als het omzetten van volume in omzet. De kloof tussen wat het hotel theoretisch zou kunnen bereiken en wat het daadwerkelijk bereikte, kwam vooral doordat het een grote faciliteit moest exploiteren tijdens maanden met een lage vraag.
De studie toonde ook aan dat het specifieke deel van de business dat de meeste aandacht nodig had, veranderde met de kalender. In de overgangsseizoenen en de wintermaanden lag de bottleneck aan de operationele kant: de uitdaging was het beheren van de vaste personeels- en energiekosten tegenover een lage omzet. In de piekmaanden in de zomer verschoof de bottleneck naar de omzetkant: de uitdaging was het instellen van de juiste prijzen en het beheren van de mix van gasten om de inkomsten te maximaliseren. Deze afwisseling betekende dat een enkele, algemene score voor het jaar deze kritieke details zou verbergen. Een manager die alleen naar een jaarlijks gemiddelde kijkt, zou niet weten of hij zich in de winter moet richten op het verlagen van de kosten of in de zomer op het aanpassen van de prijsstrategieën.
Bovendien vonden de onderzoekers dat de productiviteit van het hotel gedurende de vijfjarige periode aanzienlijk groeide, maar dat deze groei bijna volledig voortkwam uit het feit dat de "frontier" naar voren schoof — wat betekent dat de best presterende maanden steeds beter werden — in plaats van dat de minder efficiënte maanden inhaalden. De maanden die al efficiënt waren, werden nog efficiënter, terwijl de minder efficiënte maanden de kloof niet dichten. Dit suggereert dat de verbeteringen van het hotel werden gedreven door de best presterende maanden die de grenzen van het mogelijke verlegden, in plaats van door de zwakkere maanden naar een hoger niveau te trekken.
Een cruciaal onderdeel van de studie betrof de wijze waarop zij de "voorraad" van boekingen en reputatie behandelden. Zij ontdekten dat als zij de factor negeerden dat een maand een boekingspositie erft van de vorige maand, de rangschikking van de maanden significant veranderde. Een maand die efficiënt leek, was mogelijk alleen efficiënt omdat deze een sterke boekingspositie had geërfd, of was mogelijk inefficiënt omdat deze gedwongen werd om met een zwakke positie om te gaan. Door rekening te houden met deze geërfde voorraden, konden de onderzoekers zien dat het hotel vaak werd gestraft voor omstandigheden die het niet zelf had gecreëerd, en werd beloond voor omstandigheden waar het niet volledig controle over had. Wanneer zij deze geërfde voorraden correct in prijs stelden, verschoof de rangschikking van de maanden, wat onthulde dat de intertemporele verbindingen — de links tussen de maanden — belangrijker waren dan de specifieke gewichten die aan de verschillende stadia van het bedrijf werden toegekend.
De studie concludeerde dat voor seizoensgebonden bedrijven de traditionele methode van het vergelijken van het ene jaar met het andere, of het ene hotel met het andere, de essentie mist. De echte uitdaging is het beheren van de vaste kosten van een groot activum tijdens perioden van lage vraag. De onderzoekers toonden aan dat door elke maand als een afzonderlijke eenheid te beschouwen en rekening te houden met de doorstroom van boekingen en reputatie van de ene maand naar de volgende, managers een veel duidelijker beeld van hun prestaties krijgen. Ze kunnen zien dat de "inefficiëntie" van een wintermaand vaak simpelweg de kosten zijn om open te blijven, en dat de echte kansen voor verbetering liggen in de specifieke acties die tijdens de piek- en overgangsseizoenen worden ondernomen. Deze benadering biedt een manier om efficiëntie te meten die de unieke, cyclische aard van seizoensgebonden industrieën respecteert, en biedt een instrument dat kan worden toegepast op andere resorts, skihutten of elk bedrijf dat te maken heeft met dezelfde eb en vloed van de vraag.
Verdrinkt u in papers in uw vakgebied?
Ontvang dagelijkse digests van de nieuwste papers die bij uw onderzoekswoorden passen — met technische samenvattingen, in uw taal.