The Launch Premium: Cohort Comparison and the Pricing of Perishable Goods
Questo articolo dimostra che quando i consumatori utilizzano il prezzo iniziale di un'impresa come parametro di riferimento per l'equità per acquisti successivi, il venditore fissa in modo ottimale un prezzo di lancio più elevato per allentare i vincoli comportamentali futuri, determinando un "premio di lancio" che aumenta con l'intensità del confronto e, contemporaneamente, comprime le differenze di prezzo tra le coorti.
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Nel mondo della vendita di beni che scompaiono se non vengono venduti entro un certo tempo — come un posto su un aereo, una camera in un hotel per la notte, o un biglietto per un concerto — le imprese affrontano un enigma costante. Devono decidere quanto far pagare man mano che la data si avvicina e il numero di posti disponibili diminuisce. La teoria economica standard suggerisce che i prezzi dovrebbero salire e scendere esclusivamente in base all'offerta e alla domanda: se molte persone vogliono un biglietto e ne rimangono pochi, il prezzo sale; se l'evento è lontano e i posti sono abbondanti, il prezzo rimane basso. Tuttavia, questa visione presuppone che i clienti siano calcolatori puramente razionali che si preoccupano solo del prezzo che hanno davanti agli occhi. Nella realtà, le persone sono creature sociali che confrontano costantemente il proprio trattamento con quello degli altri. Se una persona acquista un biglietto per un concerto e poi scopre che un amico ha comprato lo stesso biglietto per meno soldi solo una settimana dopo, il primo acquirente prova spesso un acuto senso di ingiustizia. Questo sentimento può danneggiare la reputazione del venditore e ridurre le vendite future, creando un costo nascosto al variare drasticamente dei prezzi.
Un nuovo studio della London School of Economics and Political Science esplora come le aziende intelligenti debbano gestire questa tendenza umana al confronto. I ricercatori hanno costruito un modello per vedere cosa succede quando un'azienda sa che i suoi primi clienti stabiliranno uno standard per il modo in cui i clienti successivi giudicheranno l'equità. Hanno scoperto che la strategia migliore non è abbassare i prezzi per evitare reclami, ma, sorprendentemente, iniziare con un prezzo più alto del solito. Applicando un prezzo più elevato sin dall'inizio, l'azienda crea un parametro di riferimento alto. Successivamente, quando la domanda cambia e l'azienda deve abbassare i prezzi per riempire i posti, il calo appare meno severo perché viene misurato rispetto a quel punto di partenza elevato. Questo approccio consente all'azienda di mantenere i prezzi stabili per diversi gruppi di persone, evitando l'ira che deriva dal vedere gli altri pagare significativamente meno per la stessa cosa.
Lo studio, guidato da Chris Doyle, si concentra su un fenomeno specifico chiamato "premio di lancio" (launch premium). In termini semplici, questo è l'importo extra che un'azienda aggiunge al primissimo prezzo che stabilisce per un prodotto. La ricerca mostra che questo premio non è un errore o un segno di avidità, ma una mossa calcolata per proteggere i profitti futuri. Quando un'azienda stabilisce un prezzo iniziale elevato, stabilisce un punto di riferimento per tutti coloro che verranno dopo. Se l'azienda deve successivamente abbassare il prezzo perché la domanda è debole, gli acquirenti successivi confronteranno il loro nuovo prezzo più basso con il prezzo elevato pagato dal primo gruppo. Poiché il primo gruppo ha pagato di più, il gruppo successivo percepirà di aver ottenuto un affare migliore, o almeno uno equo, invece di sentirsi trattato ingiustamente. Questo cuscinetto psicologico permette all'azienda di regolare i prezzi più liberamente in seguito senza scatenare l'ira che di solito accompagna i tagli di prezzo.
I ricercatori hanno scoperto che questa strategia funziona meglio quando l'azienda sa che i suoi clienti si osserveranno a vicenda. Nei mercati in cui le persone possono facilmente vedere quanto hanno pagato gli altri — come nelle vendite di biglietti online o nelle app di ride-sharing — la pressione per essere equi è forte. Il modello prevede che in queste situazioni il prezzo iniziale dovrebbe essere aumentato di circa il cinque o dieci per cento rispetto a quanto suggerirebbe un modello di business standard. Allo stesso tempo, la differenza tra il prezzo più alto e quello più basso applicato a diversi gruppi di clienti si riduce drasticamente, scendendo dell'ottanta o novantacinque per cento. Ciò significa che, mentre il prezzo di partenza sale, l'intervallo di prezzi che l'azienda applica in seguito diventa molto stretto. L'azienda sacrifica un po' del profitto immediato sulle prime vendite per garantire un ambiente molto più stabile e redditizio per il resto del periodo di vendita.
Una delle scoperte più sorprendenti è che questa strategia non scompare nemmeno quando le aziende utilizzano algoritmi informatici avanzati per cambiare i prezzi costantemente. Molte imprese sperano che aggiornando i prezzi ogni pochi minuti, possano reagire perfettamente al mercato ed evitare questi tipi di problemi comportamentali. Tuttavia, lo studio dimostra il contrario. Più frequentemente un'azienda cambia i suoi prezzi, più gruppi di clienti ci sono per confrontarsi tra loro. Questo rende in realtà ancora più forte la necessità di un prezzo iniziale elevato. Gli algoritmi informatici, invece di eliminare la distorsione, la amplificano. Più spesso il prezzo viene aggiornato, più prezioso diventa stabilire quel parametro di riferimento iniziale elevato, poiché servirà come punto di riferimento per un numero maggiore di transazioni future.
Lo studio ha anche esaminato come la scarsità di un prodotto influenzi questa strategia. Risulta che il premio di lancio è più efficace quando il prodotto è in una certa misura scarso, ma non completamente esaurito. Se ci sono molti posti disponibili, l'azienda non deve preoccuparsi troppo dell'equità perché i prezzi sono naturalmente bassi. Se il prodotto è garantito per andare esaurito, l'azienda può comunque applicare prezzi alti perché le persone non hanno altra scelta. Ma nel terreno di mezzo, dove esiste il rischio di posti invenduti ma anche il rischio di esaurimento delle scorte, la paura dell'ingiustizia è più potente. In questi scenari, l'azienda trae il massimo beneficio dall'alzare il prezzo iniziale per smussare le differenze per tutti gli altri.
Questa ricerca sfida l'idea che l'equità sia solo un fastidio che costringe le aziende a mantenere i prezzi bassi. Al contrario, suggerisce che l'equità è uno strumento che può essere gestito strategicamente. Comprendendo che i clienti giudicano i propri prezzi in base a ciò che hanno pagato gli altri, le aziende possono usare un prezzo iniziale più alto a proprio vantaggio. Lo studio conferma che questo "premio di lancio" è una forza reale e misurabile nell'economia, guidata dal desiderio umano di essere trattati equamente rispetto ai propri simili. Spiega perché alcune industrie, come quelle aeree, sono riuscite a mantenere i loro sistemi di pricing relativamente stabili e accettati, mentre altre, come la vendita di biglietti per eventi, affrontano spesso reazioni pubbliche negative. La differenza risiede in quanto bene le aziende hanno impostato i loro parametri iniziali e in come hanno gestito i confronti tra diversi gruppi di acquirenti.
In definitiva, il documento fornisce un quadro chiaro di come funziona il pricing moderno in un mondo in cui le informazioni sono condivise istantaneamente. Mostra che le vecchie regole di offerta e domanda sono ora mescolate con le regole della psicologia umana. Un'azienda che ignora il modo in cui i suoi clienti si confrontano tra loro vedrà il proprio potere di determinazione dei prezzi limitato dall'ira di chi si sente trattato ingiustamente. Ma un'azienda che comprende questa dinamica può trasformare quel potenziale di rabbia in una strategia stabile e redditizia, partendo da un prezzo più alto del previsto per garantire che il percorso di ogni cliente sia percepito come equo.
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