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When Does Technology Readiness Translate into Digital Transformation? The Roles of Organizational Agility and Digital Transformational Leadership in the Indonesian Navy

Questo studio su 977 membri della Marina indonesiana rivela che, sebbene la prontezza tecnologica favorisca la trasformazione digitale attraverso l'agilità organizzativa, la forza di queste relazioni è significativamente plasmata dalla leadership trasformativa digitale, che agisce come un moderatore critico capace di potenziare lo sviluppo delle capacità nonostante un complesso effetto diretto.

Autori originali: Siswanto Siswanto, Ian Firstian Aldhi, Bambang Tjahjadi, Fendy Suhariadi, Noor Fareen Abdul Rahim, Ansar Abbas

Pubblicato 2026-10-29

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CC BY 4.0

Autori originali: Siswanto Siswanto, Ian Firstian Aldhi, Bambang Tjahjadi, Fendy Suhariadi, Noor Fareen Abdul Rahim, Ansar Abbas

Articolo originale sotto licenza CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). ✨ Questa è una spiegazione generata dall'IA dell'articolo qui sotto. Non è stata scritta né approvata dagli autori. Per precisione tecnica, consulta l'articolo originale. Leggi il disclaimer completo

Nel mondo moderno, le organizzazioni affrontano spesso un paradosso: investono pesantemente in nuovi computer, software e sistemi di dati, eppure il lavoro quotidiano rimane lento, disconnesso e bloccato in vecchie abitudini. Questo divario tra l'avere gli strumenti e l'usarli effettivamente per cambiare il modo in cui si lavora è l'enigma centrale della trasformazione digitale. I ricercatori in questo campo distinguono tre concetti chiave. Il primo è la "readiness" (prontezza), che significa semplicemente che un'organizzazione possiede la tecnologia necessaria e che il personale sa come usarla. Il secondo è l' "agility" (agilità), ovvero la capacità di un gruppo di accorgersi quando le cose devono cambiare e di adattare rapidamente il proprio flusso di lavoro senza interrompersi. Il terzo è la "transformation" (trasformazione), ovvero il cambiamento profondo e duraturo in cui gli strumenti digitali diventano intrecciati nel tessuto stesso del funzionamento dell'organizzazione, migliorando i processi decisionali e le routine. La domanda critica non è solo se un'organizzazione possieda gli strumenti, ma quali condizioni specifiche permettano a quegli strumenti di passare da uno scaffale di potenziale inutilizzato a un motore di vero cambiamento.

Un team di ricercatori dall'Indonesia e dalla Malesia ha cercato di risolvere questo enigma guardando all'interno della Marina Indonesiana. Erano interessati a un problema specifico: perché alcune unità navali con un'eccellente tecnologia e personale qualificato faticano ancora a modernizzare le proprie operazioni, mentre altre sembrano prosperare? Per trovare la risposta, hanno intervistato 977 membri della marina in tutto il paese. Non si trattava di semplici marinai scelti a caso; il gruppo comprendeva soprattutto ufficiali in carriera con lunghi anni di servizio militare, sebbene molti avessero prestato servizio nelle loro attuali unità specifiche solo per pochi anni. I ricercatori hanno chiesto a questi individui di valutare le proprie unità, concentrandosi su quanto si sentissero pronti con la tecnologia, quanto fossero flessibili e rapidi nell'adattarsi alle nuove richieste, quanto la loro leadership incoraggiasse il cambiamento digitale e quanto il loro lavoro fosse stato effettivamente trasformato.

Lo studio ha rivelato che il semplice possesso della tecnologia non era sufficiente a garantire una trasformazione di successo. Sebbene avere gli strumenti giusti e le competenze aiutasse le unità a diventare più agili — ovvero a individuare i problemi e ad adattarsi più velocmente — questa prontezza portava solo a un piccolo miglioramento diretto della trasformazione digitale complessiva se considerata da sola. La vera storia risiedeva nella via di mezzo. I ricercatori hanno scoperto che la prontezza tecnologica si traduceva in un cambiamento profondo e duraturo solo quando era accompagnata da alti livelli di agilità organizzativa. In altre parole, avere gli strumenti permetteva alle unità della marina di essere flessibili, ed era questa flessibilità a guidare la vera trasformazione.

Tuttavia, la scoperta più significativa riguardava il ruolo della leadership. Lo studio ha dimostrato che la forza di queste connessioni dipendeva interamente dalla qualità della "leadership trasformativa digitale". Questa non consiste solo in un comandante che impartisce ordini; si tratta di leader che comunicano chiaramente una visione per il cambiamento digitale, incoraggiano il proprio personale a mettere in discussione i vecchi modi di fare le cose e sostengono lo sforzo collettivo di apprendere e adattarsi. Quando la leadership era forte, il legame tra l'avere la tecnologia e l'essere agili diventava molto più solido. Inoltre, una leadership forte assicurava che, quando un'unità era agile, tale agilità si traducesse effettivamente in una trasformazione riuscita. Senza una leadership di supporto, anche un'unità pronta e flessibile poteva compiere piccoli aggiustamenti temporanei che non diventavano mai parte integrante o permanente del modo di lavorare.

Interessante è che i dati hanno anche mostrato una sfumatura complessa sulla leadership. Mentre una leadership forte aiutava a trasformare l'agilità in trasformazione, lo studio ha rilevato che la leadership da sola, senza il contesto dell'agilità, non portava automaticamente a risultati migliori. Infatti, i dati suggerivano che quando la leadership spingeva con forza per il cambiamento digitale senza che l'unità avesse la capacità di adattarsi, non si ottenevano necessariamente successi. Ciò implica che un leader non può semplicemente comandare l'esistenza di una trasformazione; deve invece creare le condizioni affinché la flessibilità del suo team e la tecnologia esistente possano lavorare insieme. La ricerca suggerisce che per la Marina Indonesiana, e probabilmente per altre grandi organizzazioni, la strada da seguire non è solo acquistare più software o formare più personale. Inveve, l'attenzione deve concentrarsi sul coltivare leader capaci di guidare i propri team nell'uso flessibile delle risorse esistenti, assicurando che la capacità di adattarsi sia costantemente indirizzata verso cambiamenti significativi e duraturi nel modo in cui l'organizzazione funziona.

Sintesi Tecnica: Quando la Prontezza Tecnologica si Traduce in Trasformazione Digitale?

Definizione del Problema
Lo studio affronta una lacuna critica nella letteratura della difesa e del settore pubblico: l'insufficiente comprensione di come la preparazione tecnologica si traduca in un cambiamento organizzativo sostanziale. Sebbene la Marina Indonesiana, come molti istituti di difesa, abbia investito in infrastrutture digitali (ad es. Trisula, E-Library, Dasal), la mera presenza di tecnologia non garantisce una trasformazione organizzativa integrata. Il problema centrale consiste nel distinguere tra la disponibilità di risorse tecnologiche e il loro uso adattivo in pratiche lavorative riviste. Il documento mira a spiegare i processi organizzativi e le condizioni di leadership che convertono la "prontezza" in "trasformazione digitale", specificamente all'interno dell'ambiente vincolato di un'organizzazione navale caratterizzata dall'accountability del comando e dalla sicurezza delle informazioni.

Metodologia

Design: Un sondaggio quantitativo trasversale che utilizza il Modello di Equazioni Strutturali con Metodo dei Minimi Quadrati Parziali (PLS-SEM).
Campione: 977 membri della Marina Indonesiana reclutati tramite campionamento di convenienza. Il campione è prevalentemente maschile (92,22%), composto da ufficiali in carriera (79,12%) e personale con un lungo servizio militare (>20 anni), sebbene l'anzianità nelle unità attuali sia spesso inferiore.
Unità di Analisi: I rispondenti individuali hanno valutato le condizioni delle loro specifiche unità navali. L'analisi è stata condotta a livello individuale, trattando l'unità navale come referente organizzativo.
Costrutti e Misure:
- Prontezza Tecnologica Organizzativa (OTR): 3 indicatori (accesso, conoscenza, competenze).
- Agilità Organizzativa (OA): 5 indicatori (implementazione, riconfigurazione, aggiustamento strategico, ecc.).
- Trasformazione Digitale (DT): 5 indicatori (digitalizzazione dei processi, raccolta dati, miglioramento dei compiti).
- Leadership Trasformazionale Digitale (DTL): 6 indicatori (visione, incoraggiamento, obiettivi condivisi).
Analisi: Lo studio ha impiegato 5.000 campioni di bootstrap per testare i coefficienti di percorso, la mediazione e la moderazione. La validità è stata valutata tramite l'alfa di Cronbach, la Confiabilità Composita, la Varianza Media Estratta (AVE), il criterio di Fornell-Larcker e l'HTMT. La rilevanza predittiva è stata testata tramite blindfolding ( $Q^2$ ) e PLSpredict.

Risultati Chiave
Il modello strutturale ha spiegato il 57,3% della varianza dell'Agilità Organizzativa e il 47,9% della varianza della Trasformazione Digitale.

Effetti Diretti:
- L'OTR influenza positivamente l'OA ( $\beta = 0,308, p < 0,001$ ).
- L'OTR influenza positivamente la DT direttamente, ma l'effetto è piccolo ( $\beta = 0,088, p < 0,001; f^2 = 0,012$ ).
- L'OA influenza positivamente la DT ( $\beta = 0,234, p < 0,001$ ).
Mediazione:
- L'OA media parzialmente la relazione tra OTR e DT al livello medio di leadership (Indiretto $\beta = 0,072, p < 0,001$ ).
Moderazione (DTL):
- La DTL modera positivamente la relazione OTR $\rightarrow$ OA ( $\beta = 0,272, p < 0,001$ ). Una leadership più elevata rafforza la conversione della prontezza in agilità.
- La DTL modera positivamente la relazione OA $\rightarrow$ DT ( $\beta = 0,443, p < 0,001$ ). Una leadership più elevata rafforza la conversione dell'agilità in trasformazione.
- Risultato Notevole: L'associazione diretta condizionale della DTL con la DT è negativa ( $\beta = -0,554, p < 0,001$ ). Ciò indica che, al livello di riferimento dell'agilità, un più forte sostegno da parte della leadership non equivale linearmente a una maggiore trasformazione realizzata; l'effetto è contingente sull'interazione con l'agilità.
Performance Predittiva: Il modello ha dimostrato rilevanza predittiva ( $Q^2 > 0$ ) e un errore quadratico medio di previsione (RMSE) inferiore rispetto a un modello di riferimento lineare per tutti gli indicatori endogeni.

Contributi Chiave

Distinzione Concettuale: Lo studio chiarisce che la prontezza tecnologica (possesso di risorse) e la trasformazione digitale (cambiamento organizzativo) sono concetti distinti. Postula che la sola prontezza sia insufficiente; l' "uso adattivo" delle risorse tramite l'agilità è il ponte necessario.
Ruoli di Leadership Differenziati: A differenza degli studi che trattano la leadership esclusivamente come un antecedente diretto, questo documento identifica la DTL come una condizione di confine che plasma due meccanismi distinti: (a) la mobilitazione della prontezza in agilità, e (b) il consolidamento dell'agilità in trasformazione.
Applicazione Contestuale: La ricerca estende la teoria delle capacità dinamiche a un contesto navale di difesa, dimostrando come le spiegazioni basate sulle capacità operino sotto rigidi vincoli di accountability del comando e di sicurezza delle informazioni.

Significato e Rivendicazioni
Il documento sostiene di avanzare una "spiegazione contingente" della trasformazione digitale. Argomenta che la preparazione tecnologica diventa consequenziale solo quando supportata dall'agilità organizzativa e da specifiche condizioni di leadership.

Significato Teorico: Raffina la Teoria delle Capacità Dinamiche distinguendo la base delle risorse (OTR), la capacità adattiva (OA) e l'esito della trasformazione (DT), mostrando che la leadership condiziona le relazioni tra questi elementi piuttosto che agire come un semplice predittore additivo.
Significato Pratico: Per il management della Marina, i risultati suggeriscono che l'investimento nelle infrastrutture e nelle competenze debba essere coordinato con i cambiamenti nei flussi di lavoro e nel supporto della leadership. Il piccolo effetto diretto della prontezza sulla trasformazione implica che l'acquisizione di tecnologia produce rendimenti limitati senza i meccanismi adattivi (agilità) e l'allineamento della leadership per integrare tali tecnologie nelle operazioni quotidiane.
Modestia delle Rivendicazioni: Gli autori dichiarano esplicitamente che la natura trasversale e percettiva dei dati supporta le associazioni condizionali ma non stabilisce effetti causali. Avvertono di non interpretare il coefficiente negativo della leadership come una raccomandazione di ridurre il supporto della leadership, notando che potrebbe riflettere un disallineamento tra l'advocacy e la capacità di implementazione o una risposta a una trasformazione ritardata. Lo studio invita alla ricerca longitudinale per verificare l'ordine temporale e i meccanismi causali.

Sintesi Tecnica: Quando la Prontezza Tecnologica si Traduce in Trasformazione Digitale?

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