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When Does Technology Readiness Translate into Digital Transformation? The Roles of Organizational Agility and Digital Transformational Leadership in the Indonesian Navy

Este estudio de 977 miembros del personal de la Armada de Indonesia revela que, si bien la preparación tecnológica fomenta la transformación digital a través de la agilidad organizacional, la fuerza de estas relaciones está significativamente moldeada por el liderazgo transformacional digital, el cual actúa como un moderador crítico que potencia el desarrollo de capacidades a pesar de un efecto directo complejo.

Autores originales: Siswanto Siswanto, Ian Firstian Aldhi, Bambang Tjahjadi, Fendy Suhariadi, Noor Fareen Abdul Rahim, Ansar Abbas

Publicado 2026-10-29

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CC BY 4.0

Autores originales: Siswanto Siswanto, Ian Firstian Aldhi, Bambang Tjahjadi, Fendy Suhariadi, Noor Fareen Abdul Rahim, Ansar Abbas

Artículo original bajo licencia CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). ✨ Esta es una explicación generada por IA del artículo a continuación. No ha sido escrita ni avalada por los autores. Para mayor precisión técnica, consulte el artículo original. Leer descargo de responsabilidad completo

En el mundo moderno, las organizaciones a menudo se enfrentan a una paradoja: invierten fuertemente en nuevas computadoras, software y sistemas de datos, pero su trabajo diario sigue siendo lento, desconectado y estancado en viejos hábitos. Esta brecha entre tener las herramientas y realmente usarlas para cambiar la forma en que se realiza el trabajo es el enigma central de la transformación digital. Los investigadores en este campo distinguen tres ideas clave. Primero es la "preparación" (readiness), que simplemente significa que una organización posee la tecnología necesaria y que el personal sabe cómo usarla. Segundo es la "agilidad" (agility), la capacidad de un grupo para notar cuando las cosas necesitan cambiar y ajustar su flujo de trabajo rápidamente sin colapsar. Tercero es la "transformación" (transformation), el cambio profundo y duradero donde las herramientas digitales se entretejen en el tejido mismo de cómo opera la organización, cambiando las decisiones y las rutinas para mejor. La pregunta crítica no es solo si una organización tiene las herramientas, sino qué condiciones específicas permiten que esas herramientas pasen de ser un estante de potencial sin usar a ser un motor de cambio real.

Un equipo de investigadores de Indonesia y Malasia se propuso resolver este enigma observando el interior de la Armada de Indonesia. Estaban interesados en un problema específico: ¿por qué algunas unidades navales con excelente tecnología y personal capacitado siguen teniendo dificultades para modernizar sus operaciones, mientras que otras parecen prosperar? Para encontrar la respuesta, encuestaron a 977 efectivos navales en todo el país. No eran solo marineros al azar; el grupo incluía principalmente oficiales comisionados con largas carreras en el ejército, aunque muchos habían servido en sus unidades específicas actuales durante solo unos pocos años. Los investigadores pidieron a estos individuos que evaluaran a sus propias unidades, centrándose en qué tan preparados se sentían con su tecnología, qué tan flexibles y rápidos eran para adaptarse a nuevas demandas, cuánto fomentaba su liderazgo el cambio digital y cuánto se había transformado realmente su trabajo.

El estudio reveló que tener simplemente la tecnología no era suficiente para garantizar una transformación exitosa. Si bien tener las herramientas y habilidades adecuadas ayudaba a las unidades a ser más ágiles —es decir, que podían detectar problemas y ajustarse más rápido—, esta preparación solo conducía a una pequeña mejora directa en la transformación digital general por sí sola. La verdadera historia residía en el punto medio. Los investigadores descubrieron que la preparación tecnológica solo se traducía en un cambio profundo y duradero cuando se combinaba con altos niveles de agilidad organizacional. En otras palabras, tener las herramientas permitía a las unidades navales ser flexibles, y era esta flexibilidad la que impulsaba la transformación real.

Sin embargo, el descubrimiento más significativo fue el papel del liderazgo. El estudio mostró que la fuerza de estas conexiones dependía enteramente de la calidad del "liderazgo transformacional digital". Esto no se trata solo de un comandante dando órdenes; se trata de líderes que comunican claramente una visión para el cambio digital, animan a su personal a cuestionar las viejas formas de hacer las cosas y apoyan el esfuerzo colectivo para aprender y adaptarse. Cuando el liderazgo era fuerte, el vínculo entre tener tecnología y ser ágil se volvía mucho más sólido. Además, un liderazgo fuerte aseguraba que, cuando una unidad era ágil, esa agilidad realmente resultara en una transformación exitosa. Sin este liderazgo de apoyo, incluso una unidad que estuviera preparada y fuera flexible podría realizar ajustes pequeños y temporales que nunca se consolidaran o se convirtieran en parte de la forma de trabajo permanente.

Curiosamente, los datos también mostraron un matiz complejo sobre el liderazgo. Mientras que un liderazgo fuerte ayudaba a convertir la agilidad en transformación, el estudio encontró que el liderazgo por sí solo, sin el contexto de la agilidad, no conducía automáticamente a mejores resultados. De hecho, los datos sugirieron que cuando el liderazgo presionaba con fuerza por el cambio digital sin que la unidad tuviera la capacidad de adaptarse, esto no necesariamente conducía al éxito. Esto implica que un líder no puede simplemente comandar una transformación para que exista; en su lugar, debe crear las condiciones donde la flexibilidad de su equipo y su tecnología existente puedan trabajar juntas. La investigación sugiere que para la Armada de Indonesia, y probablemente para otras organizaciones grandes, el camino a seguir no es solo comprar más software o capacitar a más personal. En cambio, el enfoque debe estar en cultivar líderes que puedan guiar a sus equipos para que utilicen sus recursos existentes de manera flexible, asegurando que la capacidad de adaptarse se dirija consistentemente hacia cambios significativos y duraderos en cómo funciona la organización.

Resumen Técnico: ¿Cuándo la preparación tecnológica se traduce en transformación digital?

Planteamiento del problema
El estudio aborda una brecha crítica en la literatura de defensa y del sector público: la comprensión insuficiente de cómo la preparación tecnológica se traduce en un cambio organizacional sustantivo. La Armada de Indonesia, al igual que muchas instituciones de defensa, ha invertido en infraestructura digital (por ejemplo, Trisula, E-Library, Dasal), pero la mera presencia de tecnología no garantiza una transformación organizacional integrada. El problema central es distinguir entre la disponibilidad de recursos tecnológicos y su uso adaptativo en prácticas de trabajo revisadas. El artículo busca explicar los procesos organizacionales y las condiciones de liderazgo que convierten la "preparación" en "transformación digital", específicamente dentro del entorno restringido de una organización naval caracterizada por la responsabilidad de mando y la seguridad de la información.

Metodología

Diseño: Un estudio cuantitativo transversal utilizando el Modelado de Ecuaciones Estructurales de Mínimos Cuadrados Parciales (PLS-SEM).
Muestra: 977 efectivos de la Armada de Indonesia reclutados mediante un muestreo por conveniencia. La muestra es predominantemente masculina (92.22%), con oficiales comisionados (79.12%) y personal con un extenso servicio militar (>20 años), aunque la permanencia en las unidades actuales suele ser más corta.
Unidad de análisis: Los encuestados individuales evaluaron las condiciones de sus unidades navales específicas. El análisis se realizó a nivel individual, tratando a la unidad naval como el referente organizacional.
Constructos y medidas:
- Preparación Tecnológica Organizacional (OTR): 3 indicadores (acceso, conocimiento, habilidades).
- Agilidad Organizacional (OA): 5 indicadores (implementación, reconfiguración, ajuste estratégico, etc.).
- Transformación Digital (DT): 5 indicadores (digitalización de procesos, recolección de datos, mejora de tareas).
- Liderazgo Transformacional Digital (DTL): 6 indicadores (visión, fomento, metas compartidas).
Análisis: El estudio empleó 5,000 muestras de bootstrap para probar los coeficientes de trayectoria, la mediación y la moderación. La validez se evaluó mediante el alfa de Cronbach, la confiabilidad compuesta, la varianza media extraída (AVE), el criterio de Fornell-Larcker y el HTMT. La relevancia predictiva se probó mediante blindfold ( $Q^2$ ) y PLSpredict.

Resultados clave
El modelo estructural explicó el 57.3% de la varianza de la Agilidad Organizacional y el 47.9% de la varianza de la Transformación Digital.

Efectos directos:
- La OTR influye positivamente en la OA ( $\beta = 0.308, p < 0.001$ ).
- La OTR influye positivamente en la DT de forma directa, pero el efecto es pequeño ( $\beta = 0.088, p < 0.001$ ; $f^2 = 0.012$ ).
- La OA influye positivamente en la DT ( $\beta = 0.234, p < 0.001$ ).
Mediación:
- La OA media parcialmente la relación entre la OTR y la DT en el nivel medio de liderazgo (Indirect $\beta = 0.072, p < 0.001$ ).
Moderación (DTL):
- El DTL modera positivamente la relación OTR $\rightarrow$ OA ( $\beta = 0.272, p < 0.001$ ). Un mayor liderazgo fortalece la conversión de la preparación en agilidad.
- El DTL modera positivamente la relación OA $\rightarrow$ DT ( $\beta = 0.443, p < 0.001$ ). Un mayor liderazgo fortalece la conversión de la agilidad en transformación.
- Hallazgo notable: La asociación directa condicional del DTL con la DT es negativa ( $\beta = -0.554, p < 0.001$ ). Esto indica que, en el nivel de referencia de la agilidad, un liderazgo más fuerte en términos de promoción no equivale linealmente a una mayor transformación realizada; el efecto depende de la interacción con la agilidad.
Desempeño predictivo: El modelo demostró relevancia predictiva ( $Q^2 > 0$ ) y menores errores de predicción de la raíz cuadrada media (RMSE) en comparación con un modelo de referencia lineal para todos los indicadores endógenos.

Contribuciones clave

Distinción conceptual: El estudio aclara que la preparación tecnológica (posesión de recursos) y la transformación digital (cambio organizacional) son conceptos distintos. Postula que la preparación por sí sola es insuficiente; el "uso adaptativo" de los recursos a través de la agilidad es el puente necesario.
Roles de liderazgo diferenciados: A diferencia de los estudios que tratan el liderazgo únicamente como un antecedente directo, este artículo identifica al DTL como una condición de contorno que moldea dos mecanismos distintos: (a) la movilización de la preparación hacia la agilidad, y (b) la consolidación de la agilidad hacia la transformación.
Aplicación contextual: La investigación extiende la teoría de las capacidades dinámicas al contexto de la defensa naval, demostrando cómo operan las explicaciones basadas en capacidades bajo estrictas restricciones de responsabilidad de mando y seguridad de la información.

Significancia y afirmaciones
El artículo afirma avanzar en una "explicación contingente" de la transformación digital. Argumenta que la preparación tecnológica se vuelve trascendental solo cuando cuenta con el apoyo de la agilidad organizacional y condiciones de liderazgo específicas.

Significancia teórica: Refina la Teoría de las Capacidades Dinámicas al distinguir la base de recursos (OTR), la capacidad adaptativa (OA) y el resultado de la transformación (DT), mostrando que las condiciones de liderazgo condicionan las relaciones entre estos elementos en lugar de actuar como un simple predictor aditivo.
Significancia práctica: Para la gestión de la Armada, los hallazgos sugieren que la inversión en infraestructura y habilidades debe coordinarse con cambios en los flujos de trabajo y el apoyo al liderazgo. El pequeño efecto directo de la preparación sobre la transformación implica que la simple adquisición de tecnología produce rendimientos limitados sin los mecanismos adaptativos (agilidad) y la alineación del liderazgo para integrar esas tecnologías en las operaciones diarias.
Modestia de las afirmaciones: Los autores declaran explícitamente que la naturaleza transversal y perceptual de los datos respalda las asociaciones condicionales pero no establece efectos causales. Advierten contra la interpretación del coeficiente de liderazgo negativo como una recomendación para reducir el apoyo al liderazgo, señalando que puede reflejar un desajuste entre la promoción y la capacidad de implementación o una respuesta a una transformación rezagada. El estudio hace un llamado a la investigación longitudinal para verificar el orden temporal y los mecanismos causales.

Resumen Técnico: ¿Cuándo la preparación tecnológica se traduce en transformación digital?

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