When Does Technology Readiness Translate into Digital Transformation? The Roles of Organizational Agility and Digital Transformational Leadership in the Indonesian Navy
977人のインドネシア海軍職員を対象としたこの研究は、テクノロジーへの準備態勢が組織の敏捷性を通じてデジタルトランスフォーメーションを促進する一方で、これらの関係性の強さが、複雑な直接的影響にもかかわらず能力開発を強化する重要な調整要因として機能するデジタル変革型リーダーシップによって大きく形作られることを明らかにしている。
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現代の世界において、組織はしばしば一つのパラドックスに直面している。それは、新しいコンピュータやソフトウェア、データシステムに多額の投資を行っているにもかかわらず、日々の業務は依然として遅く、断絶しており、古い習慣に縛られたままであるという状況だ。ツールを所有していることと、それを使って仕事の進め方を変えることとの間にあるこの乖離こそが、デジタルトランスフォーメーションの核心的なパズルである。この分野の研究者は、3つの重要な概念を区別している。第一に「レディネス（準備状態）」であり、これは単に組織が必要なテクノロジーを備え、スタッフがその使い方を理解していることを意味する。第二に「アジリティ（機敏性）」であり、これはグループが変化の必要性に気づき、業務プロセスを崩壊させることなく迅速にワークフローを調整できる能力のことである。第三に「トランスフォーメーション（変革）」であり、これはデジタルツールが組織の運営そのものに深く織り込まれ、意思決定やルーチンをより良い方向へと変えていく、深く永続的な変化を指す。重要な問いは、組織がツールを持っているかどうかではなく、それらのツールがいかにして「未使用の可能性を秘めた棚の上の品」から「真の変化を生み出すエンジン」へと移行できるのかという、具体的な条件が何であるかということである。
インドネシアとマレーシアの研究チームは、インドネシア海軍の内部を調査することで、このパズルを解こうと試みた。彼らは特定の課題に関心を寄せていた。すなわち、優れたテクノロジーと熟練した人員を備えているにもかかわらず、なぜ依然として業務の近代化に苦戦している部隊がある一方で、成功している部隊があるのかという問題である。答えを見出すために、彼らはインドネシア全土の977人の海軍人員を対象に調査を実施した。これらは単なる無作為な水兵たちではない。その多くは長年の軍歴を持つ将校であったが、現在の特定の部隊に配属されてからの期間は数年である者が多かった。研究者たちは、これらの個人に対し、自らの部隊について、テクノロジーへの準備状態、柔軟性と適応の速さ、リーダーシップがどの程度デジタル変革を促しているか、そして業務が実際にどの程度変革されたかに焦点を当てて評価を求めた。
研究の結果、単にテクノロジーを保有しているだけでは、成功する変革を保証するには不十分であることが明らかになった。適切なツールとスキルを持つことは、部隊がよりアジャイルになること（つまり、問題を察知し、より迅速に調整できること）を助ける一方で、このレディネス自体は、単独ではデジタル変革全体に対してわずかな直接的改善をもたらすにとどまった。真の物語は、その中間領域にあった。研究によれば、テクノロジーのレディネスは、高いレベルの組織的アジリティと組み合わされた場合にのみ、深く永続的な変化へとつながることが分かった。言い換えれば、ツールを持つことが海軍の部隊に柔軟性をもたらし、この柔軟性が実際の変革を推進したのである。
しかし、最も重要な発見は、リーダーシップの役割であった。調査によれば、これらのつながりの強さは、「デジタル・トランスフォーメラル・リーダーシップ（デジタル変革型リーダーシップ）」の質に完全に依存していた。これは、単に指揮官が命令を下すことではない。ビジョンを明確に伝え、スタッフが古いやり方に疑問を持つことを奨励し、学習と適応のための集団的な努力を支援するリーダーのことである。リーダーシップが強力であればあるほど、テクノロジーの保有とアジリティの間の結びつきは格段に強くなった。さらに、強力なリーダーシップは、部隊がアジャイルであるとき、そのアジリティが実際に成功した変革へと結びつくことを確実にした。こうした支持的なリーダーシップがなければ、たとえ準備が整い柔軟な部隊であっても、小さな一時的な調整を行うだけで、それが定着したり恒常的な業務形態の一部になったりすることはないのである。
興味深いことに、データはリーダーシップに関する複雑なニュアンスも示した。強力なリーダーシップはアジリティを変革へと転換させる助けとなる一方で、アジリティという文脈を伴わないリーダーシップ単体では、必ずしも良い結果をもたらさないことが判明した。実際、データは、部隊に適応能力がない中でリーダーシップがデジタル変革を強く推し進めた場合、必ずしも成功には至らないことを示唆していた。これは、リーダーは変革を命令によって強制的に作り出すことはできず、代わりに、チームの柔軟性と既存のテクノロジーが共に機能できるような条件を作り出さなければならないことを意味している。この研究は、インドネシア海軍、そしておそらく他の多くの組織にとって、進むべき道は単にソフトウェアを買い足したり、スタッフのトレーニングを増やしたりすることではないと示唆している。むしろ、既存のリソースを柔軟に活用できるようチームを導くリーダーを育成すること、すなわち、適応する能力が組織の機能における意味のある永続的な変化へと一貫して向けられるようにすることに焦点を当てる必要がある。
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