School level mechanisms support implementation of the SMK Pusat Keunggulan programme in two Indonesian vocational high schools

教育の世界を、活気に満ちた巨大な厨房に例えてみましょう。長年、総料理長（政府）は、職業訓練校という専門の料理学校（プロのシェフやパティシエを目指す学生を育成する場所）のメニューを改善しようと試みてきました。その目的はシンプルです。学生たちが、実際にレストラン（産業界）が提供したいと考えている料理を正確に作れるようにすることです。しかし、そこには落とし穴があります。学校にピカピキの新しいレシピ本や高価な包丁を手渡したからといって、学生たちが突然ミシュラン星級の料理を作り始めるわけではありません。本当の魔法は、厨房の中で起こるのです。つまり、総料理長が副料理長とどのように話し、包丁が十分に鋭いか、スタッフが実際に新しい道具を使いたいと思っているか、そして全員がぶつかり合わないようにキッチンが整理されているか、といったことです。この論文は、この混沌とした、しかし素晴らしい厨房の現場に飛び込み、大きな国家計画が現実の世界でどのように「調理」されていくのかを探ります。

この研究は、インドネシアの「SMK Pusat Keunggulan」（卓越したセンター職業高校）プログラムに焦点を当てています。このプログラムは、職業高校への大規模な全国規模のアップグレード・キットだと考えてください。それは、より良い教員研修、デジタルツール、現代的な設備、そして地元のビジネスとのより強力な連携を約束するものです。しかし、多くの報告書が単に「新しいオーブンがいくつ設置されたか」や「何回のトレーニングセッションが行われたか」を数える中で、この研究は異なる問いを投げかけます。「学校は、どのようにしてこの大きく抽象的な計画を、機能する現実へと変えるのか？」という問いです。研究では、機械を回転させる「歯車」を見るために、インドネシアのマカッサルにある2つの特定の学校を調査しました。彼らは「マルチケーススタディ（多事例研究）」という手法を用いました。これは、2人の探偵を2つの異なる厨房に送り込み、彼らがどのように同じ謎を解いたかを見守るようなものです。彼らは14人にインタビューを行い、観察を行い、学校の記録を読み解くことで、その「秘伝のソース」を突き止めました。

論文では、このプログラムが実際に機能するためには、学校内部で4つの特定の事柄が起こる必要があり、それらが「頑丈なテーブルの4本の脚」のように機能しなければならないことが示されています。研究者たちは、エドワーズ3世（Edwards III）という学者の枠組みを用いてこれらを説明していますが、ここではこれを「厨房の4つの鍵」と呼びましょう。

第一に、**コミュニケーション（Communication）**はメガホンでした。それは単にメールを送ることではありませんでした。校長、教師、事務スタッフ、さらには学生までもが、これが単なる「一つの部署の新しいプロジェクト」ではなく、学校全体の変革であることを理解させることでした。ある学校では、コミュニケーションは「どのように教えるか」について全員の認識を一致させることに重点を置きました。もう一方の学校では、保護者やビジネスリーダーといった外部の声を対話に引き入れることに重点を置きました。この共通の理解がなければ、計画はただの混乱したルールのリストに終わっていたでしょう。

第二に、**リソース（Resources）**は食材でした。学校には新しい道具、デジタルプラットフォーム、そして追加のスタッフが提供されました。しかし、論文は「食材を持っているだけでは不十分であり、それらを使って料理する方法を知っていなければならない」と示唆しています。ある学校はデジタルツールの活用とスタッフの組織化（ガバナンスの観点）に非常に長けていましたが、もう一方の学校は、学生のための実習施設（実際のワークショップのようなもの）を整えることに重点を置いていました。ここでの重要な教訓は、リソースは動的なものであるということです。それらは庭の手入れと同じように、絶えずケアされなければ機能しなくなります。

第三に、**ディスポジション（Disposition：気質・構え）**は、料理人たちの態度でした。これは、教師やリーダーたちが本当にその仕事に取り組みたいと思っているかどうかということです。研究では、学校のリーダーシップにコミットメントがあれば、教師たちもそれに続いて、ワークショップに没頭したり新しい教授スタイルを試したりすることが分かったと述べています。しかし、論文は「熱意だけでは魔法の杖にはならない」とも指摘しています。一部の教師は、新しいデジタルツールに慣れるために、追加の助けやメンタリングを必要としていました。もし「ディスポジション」があってもサポートがなければ、計画は停滞してしまいます。

第四に、**官僚的構造（Bureaucratic Structure）**は、キッチンのレイアウトでした。退屈な話に聞こえるかもしれませんが、これは極めて重要です。学校は特定のチーム、会議のスケジュール、および報告システムを構築し、誰が何をすべきかを明確にしました。この構造がなければ、新しいプログラムは重複するタスクが入り混じった混沌としたものになっていたでしょう。この構造によって、大きな、恐ろしい「改革」が、学校が実際に扱える一連の日常的なルーチンへと変わったのです。

興味深いことに、2つの学校は全く同じやり方をしたわけではありません。それは、同じレシピ本を与えられた2人のシェフが、それぞれ異なる料理の専門家になる道を選んだようなものです。SMK Negeri 10 Makassarは、「デジタルとガバナンス」の達人となり、学校の運営方法や教師のテクノロジー活用に焦点を当てました。一方、SMK Negeri 6 Makassarは、「実践型」の達人となり、より良いワークショップを構築し、学生が実際に仕事を遂行できるようにすることに注力しました。論文は、これは良いことであると示唆しています！これは、国家的な計画が必ずしも硬直した「一律の型」である必要はないことを示しています。学校は、自身の強みやニーズに合わせて計画を適応させることができるのです。

著者たちは、プログラムは機能しているものの、まだ「解決済みの問題」ではないと慎重に述べています。プログラムを継続させるためには、学校は単にチェックボックスにチェックを入れる作業を超えなければならないと提案しています。彼らは、産業界とのより強力なフィードバックループを構築すること（レストランのメニューが変わればカリキュラムも変わるように）、教師が継続的に学び続けること、そして学生が実際に就職したり起業したりしているかどうかを確認するために、現実世界の証拠を活用することを求めています。論文は、SMK Pusat Keunggulanプログラムの成功は、単にピカピカの新しい施設や洗練されたデジタルアプリにあるのではなく、それらの道具を実際に役立たせるための、コミュニケーション、コミットメント、そして組織化という「目に見えない機械」にあると結論づけています。これは、教育においても、料理においても、最良の結果は、全員がレシピを知り、それを調理する心を持っている、よく整理された厨房から生まれるということを思い出させてくれます。