Orchestration, multi-layered embeddedness, and value creation in organized innovation spaces

تخيل عالم العلوم والأعمال ليس كمختبر منعزل أو مكتب هادئ، بل كمدينة ضخمة وصاخبة. في هذه المدينة، تشبه الأفكار الجديدة البذور. لفترة طويلة، اعتقد الناس أن أفضل طريقة لنمو هذه البذور هي وضعها في حديقة خاصة ومسورة تسمى "مجمع العلوم" (Science Park). كانت هذه الحدائق تضم بيوتًا زجاجية فاخرة وأسوارًا عالية التقنية، وكان الهدف ببساطة هو جني المال واختراع أدوات رائعة. ولكن مؤخرًا، أصبح العالم فوضويًا بعض الشيء. نحن نواجه مشكلات كبيرة مثل تغير المناخ، وعدم المساواة الاجتماعية، والحاجة إلى التعافي من الأزمات العالمية. اتضح أن مجرد زراعة الأدوات ليس كافيًا؛ فنحن بحاجة إلى أن تساعد حدائق الابتكار لدينا في إصلاح الحي بأكمله.

هنا يأتي دور فكرة جديدة تسمى "الابتكار 5.0" (Innovation 5.0). فكر في الأمر كترقية للحديقة من مجرد بيت زجاجي بسيط إلى مركز مجتمعي حي ونابض. بدلاً من التركيز فقط على النباتات (التكنولوجيا)، يهتم هذا النهج الجديد بالتربة (البيئة)، والناس الذين يسيرون عبر البوابة (المجتمع)، وكيف تتناسب الحديقة مع بقية المدينة. يستكشف البحث الذي أوشكت على قراءته كيف تغيرت استراتيجيات هذه "مساحات الابتكار المنظمة" (OISs) — والتي تشمل مجمعات العلوم، والمناطق الابتكارية، والمختبرات الحية. ويتساءل: هل يقومون فقط ببناء أسوار أفضل، أم أنهم يتحولون إلى قلب مدينة مستدامة وسعيدة؟ الإجابة مهمة لأننا إذا أخطأنا، قد نبني مدنًا تقنية عالية لكنها باردة وموحشة؛ وإذا نجحنا، يمكننا بناء أماكن ينمو فيها التكنولوجيا والسعادة الإنسانية معًا.

---

عملية تجديد الحديقة الكبرى: كيف تعيد مساحات الابتكار كتابة القواعد

هذا البحث يشبه قصة بوليسية، ولكن بدلًا من حل جريمة، يحاول المؤلفون اكتشاف كيف تغيرت عقول أهم حدائق الابتكار في العالم. قرر الباحثون، فيكتوريا بوداي، وماغنوس كلوفستن، وجورجي إيجنر، الاستماع إلى حوار عالمي ضخم. لقد اطلعوا على 96 عرضًا وتحدثًا مختلفًا من المؤتمر الثاني والأربعين للجمعية الدولية لمجمعات العلوم في بكين (الذي عُقد في عام 2025). لم يكتفوا فقط بعدّ براءات الاختراع المسجلة؛ بل قرأوا ما بين السطور ليروا ما يقوله قادة هذه المساحات الابتكارية حقًا عن أهدافهم.

الطريقة القديمة مقابل الطريقة الجديدة

لفترة طويلة، كانت قواعد هذه المساحات الابتكارية بسيطة: اصنع المال، اصنع الوظائف، اصنع الأدوات. كان نهجًا "مركزياً تقنياً"، مما يعني أن التكنولوجيا هي القائد. يجادل البحث بأن هذه الطريقة القديمة ضيقة للغاية. إنها تشبه محاولة إدارة مدينة من خلال الاهتمام بإشارات المرور فقط وتجاهل الناس الذين يعيشون في الشقق.

يقترح المؤلفون أن العالم انتقل نحو ما يسمى نموذج اللولب الخماسي (Quintangle Helix Model). تخيل رقصة بخمسة شركاء بدلاً من ثلاثة. الرقصة القديمة كانت تضم الجامعة، والصناعة، والحكومة وهم يمسكون بأيدي بعضهم البعض. الرقصة الجديدة تضيف شريكين آخرين: المجتمع المدني (الناس العاديون والمجتمعات) والبيئة الطبيعية (الكوكب نفسه). ويجد البحث أن مساحات الابتكار الناجحة تحاول الآن جعل جميع هؤلاء الشركاء الخمسة يرقصون في تناغم، بدلاً من التركيز فقط على الثلاثة الأوائل.

النكهات السبع للقيمة

من أروع الأشياء التي اكتشفها البحث هو أن "القيمة" (ما يجعل المكان ناجحًا) لم تعد شيئًا واحدًا بعد الآن. وجد المؤلفون أن مساحات الابتكار هذه تخلق الآن سبعة أنواع متميزة من القيمة. فكر في الأمر كأنه مطعم كان يقدم البرجر فقط، ولكنه الآن يقدم قائمة طعام كاملة:

1. القيمة الاقتصادية: الأشياء الكلاسيكية — الوظائف، المال، والأرباح.
2. القيمة الاجتماعية: مساعدة الناس على التعلم، والشعور بالشمول، والحفاظ على صحتهم.
3. القيمة البيئية: إنقاذ الكوكب، وتقليل الكربون، واستخدام المياه بحكمة.
4. القيمة البنيوية: بناء مساحات مادية ورقمية رائعة يمكن للناس استخدامها بالفعل.
5. قيمة العمليات: التأكد من أن طريقة إدارة الأمور عادلة، ومنظمة، وفعالة.
6. القيمة الرقمية: استخدام البيانات، والذكاء الاصطناعي، والإنترنت لربط الناس والأفكار.
7. القيمة التنظيمية: وضع قواعد عادلة وحماية الأفكار بحيث يشعر الجميع بالأمان للابتكار.

ويشير البحث إلى أن المساحات الأكثر نجاحًا لا تختار نوعًا واحدًا من هذه القيم فحسب؛ بل تحاول مزجها جميعًا معًا.

"جذور" الحديقة: الانغراس (Embeddedness)

إليك مفهومًا رئيسيًا يقدمه البحث: الانغراس (Embeddedness). تخيل شجرة. لا يمكن للشجرة أن تطفو في الهواء فحسب؛ بل يجب أن تغرس جذورها عميقًا في الأرض. يجادل البحث بأن مساحات البتكار تشبه تلك الأشجار. نجاحها يعتمد على مدى تداخل جذورها في أربع طبقات مختلفة من "التربة":

• المحلية: الحي والمدينة المباشرة.
• الإقليمية: المنطقة المحيطة والولاية.
• الوطنية: قوانين البلاد والخطط الكبرى.
• العالمية: الشبكة الدولية من الأصدقاء والشركاء.

وجد المؤلفون أنه لا يمكنك مجرد نسخ ولصق مساحة ابتكار ناجحة من بلد إلى آخر. فالحديقة التي تعمل في بلد غني وناضج قد تحتاج إلى جذور مختلفة تمامًا لتنجو في سوق ناشئة. "التربة" تتغير، لذا يجب أن تتغير الجذور أيضًا.

الفجوة الكبرى: الأسواق الناضجة مقابل الأسواق الناشئة

قدم البحث مقارنة رائعة بين نوعين من الدول: الاقتصادات الناضجة (مثل السويد أو الولايات المتحدة) والأسواق الناشئة (مثل الصين، البرازيل، تركيا، أو كينيا).

• في الاقتصادات الناضجة: مساحات الابتكار تشبه البستانيين الذين أصبحوا خبراء بالفعل. إنهم يركزون على "التحسين". يريدون جعل أحيائهم الحالية أفضل، وأكثر شمولاً، وأكثر استدامة. إنهم قلقون بشأن أشياء مثل "جودة الحياة"، والحفاظ على المباني القديمة، والتأكد من أن الجميع يشعر بالترحيب. استراتيجيتهم هي تحسين (Optimizing) ما لديهم بالفعل.
• في الأسواق الناشئة: مساحات الابتكار تشبه المستكشفين الشجعان الذين يبنون مدينة جديدة من الصفر. غالبًا ما تكون مدفوعة بأهداف وطنية كبرى، مثل "نحن بحاجة للحاق ببقية العالم بسرعة!". إنهم يستخدمون التكنولوجيا لـ "القفز فوق" (Leapfrog) مراحل التنمية القديمة. بدلاً من بناء مصنع ثم نظام قطارات، قد يبنون شبكة رقمية ومدينة ذكية في آن واحد. إنهم يركزون بشدة على القيمة الرقمية والقيمة التنظيمية لتسريع وتيرة العمل.

يشير البحث إلى أن الأسواق الناشئة تفعل شيئًا مثيرًا للاهتمام حقًا: إنهم يتجاوزون الخطوات المملة والبطيئة للتنمية الصناعية باستخدام الأدوات الرقمية والدعم الحكومي القوي للقفز مباشرة نحو المستقبل.

دور "المنظم" (The Orchestrator)

إذًا، ماذا يفترض بمدير هذه المساحات أن يفعل؟ يقول البحث إنهم لا يمكن أن يكونوا مجرد ملاك عقارات يجمعون الإيجار. يجب أن يكونوا منظمين (Orchestrators).

تخيل قائد أوركسترا. القائد لا يعزف على كل آلة؛ فهو لا يعزف على الكمان، أو الطبول، أو الفلوت. بدلاً من ذلك، هو يتأكد من أن عازف الكمان يعزف في وقت متزامن مع عازف الطبول، وأن المجموعة بأكملها تصنع مقطوعة موسيقية جميلة معًا. يقترح البحث أن مديري مساحات الابتكار المنظمة (OIS) يجب أن يفعلوا الشيء نفسه. يجب عليهم جمع الحكومة، والعلماء، والشركات، والمجتمع المحلي، والبيئة، والتأكد من أنهم جميعًا يعزفون نفس اللحن.

ماذا يعني هذا للمستقبل

يخلص البحث إلى أن الطريقة القديمة لقياس النجاح — مجرد عد الأموال والوظائف — لم تعد كافية. لكي تنجو في عالم مليء بالتحديات الكبيرة (مثل تغير المناخ وعدم المساواة الاجتماعية)، يجب أن تكون مساحات الابتكار هذه محورية حول الإنسان. يجب أن تكون أماكن تخدم فيها التكنولوجيا البشر، وليس العكس.

يقترح المؤلفون أنه إذا أراد المديرون النجاح، فعليهم النظر إلى "جذورهم" (روابطهم المحلية والإقليمية والوطنية والعالمية) والتأكد من أنهم ينمون في الاتجاه الصحيح. يجب أن يكونوا مرنين، ومستعدين لمزج الأهداف الاقتصادية مع الأهداف الاجتماعية والبيئية.

باختصار، يخبرنا البحث أن مستقبل الابتكار لا يتعلق ببناء أبراج أعلى أو حواسيب أسرع. بل يتعلق ببناء مجتمعات أفضل. يتعلق الأمر بإدراك أن مجمع العلوم ليس مجرد مكان للعلماء؛ بل هو جزء حي ونابض من المدينة يحتاج إلى رعاية ناسه وكوكبه. والناجحون حقًا سيكونون أولئك الذين يمكنهم قيادة هذه الأوركسترا المعقدة والمتعددة الطبقات من خلق القيمة.