Orchestration, multi-layered embeddedness, and value creation in organized innovation spaces

Stellen Sie sich die Welt der Wissenschaft und des Geschäfts nicht als ein einsames Labor oder ein ruhiges Büro vor, sondern als eine riesige, geschäftige Stadt. In dieser Stadt sind neue Ideen wie Samen. Lange Zeit dachten die Menschen, der beste Weg, diese Samen wachsen zu lassen, sei, sie in einen speziellen, ummauerten Garten namens „Science Park“ zu setzen. Diese Gärten hatten schicke Gewächshäuser und hochtechnisierte Zäune, und das Ziel war schlichtweg, Geld zu verdienen und coole Gadgets zu erfinden. Aber in letzter Zeit ist die Welt ein wenig unordentlich geworden. Wir stehen vor großen Probleten wie dem Klimawandel, sozialer Ungleichheit und der Notwendigkeit, uns von globalen Krisen zu erholen. Es stellt sich heraus, dass es nicht ausreicht, einfach nur Gadgets zu züchten; wir brauchen unsere Innovationsgärten, damit sie das gesamte Viertel heilen.

Hier kommt eine neue Idee namens „Innovation 5.0“ ins Spiel. Betrachten Sie es als ein Upgrade des Gartens von einem einfachen Gewächshaus zu einem lebendigen, atmenden Gemeinschaftszentrum. Anstatt sich nur auf die Pflanzen (die Technologie) zu konzentrieren, kümmert sich dieser neue Ansatz um den Boden (die Umwelt), die Menschen, die durch das Tor schreiten (die Gesellschaft) und wie der Garten in den Rest der Stadt passt. Das Papier, das Sie gleich lesen werden, untersucht, wie diese „Organisierten Innovationsräume“ (OISs) – zu denen Science Parks, Innovationsdistrikte und Living Labs gehören – ihre Strategien ändern. Es stellt die Frage: Bauen sie nur bessere Zäune oder werden sie zum Herzstück einer nachhaltigen, glücklichen Stadt? Die Antwort ist wichtig, denn wenn wir es falsch machen, bauen wir vielleicht hochtechnisierte Städte, die kalt und einsam sind; wenn wir es richtig machen, können wir Orte schaffen, an denen Technologie und menschliches Glück gemeinsam wachsen.

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Das große Garten-Makeover: Wie Innovationsräume die Regeln neu schreiben

Dieses Papier ist wie eine Detektivgeschichte, aber anstatt ein Verbrechen aufzuklären, versuchen die Autoren herauszufinden, wie die wichtigsten Innovationsgärten der Welt ihre Meinung ändern. Die Forscher Viktória Buday, Magnus Klofsten und György Eigner beschlossen, in ein massives globales Gespräch hineinzuhören. Sie untersuchten 96 verschiedene Vorträge und Präsentationen der 42. Internationalen Vereinigung für Science Parks in Peking (veranstaltet im Jahr 2025). Sie haben nicht nur gezählt, wie viele Patente angemeldet wurden; sie haben zwischen den Zeilen gelesen, um zu sehen, was die Leiter dieser Innovationsräume tatsächlich über ihre Ziele sagten.

Der alte Weg vs. der neue Weg

Lange Zeit war das Regelbuch für diese Innovationsräume einfach: Geld verdienen, Jobs schaffen, Gadgets herstellen. Es war ein „technozentrischer“ Ansatz, was bedeutete, dass die Technologie der Chef war. Das Papier argumentiert, dass dieser alte Weg zu eng gefasst ist. Es ist, als würde man versuchen, eine Stadt zu führen, indem man sich nur um die Ampeln kümmert und die Menschen in den Wohnungen ignoriert.

Die Autoren schlagen vor, dass die Welt sich zu etwas bewegt hat, das man das Quintuple-Helix-Modell nennt. Stellen Sie sich einen Tanz mit fünf Partnern statt drei vor. Der alte Tanz hatte die Universität, die Industrie und die Regierung, die Händchen hielten. Der neue Tanz fügt zwei weitere Partner hinzu: die Zivilgesellschaft (die normalen Menschen und Gemeinschaften) und die natürliche Umwelt (den Planeten selbst). Das Papier stellt fest, dass erfolgreiche Innovationsräume nun versuchen, alle fünf dieser Partner im Gleichklang tanzen zu lassen, anstatt sich nur auf die ersten drei zu konzentrieren.

Die sieben Geschmacksrichtungen des Wertes

Eine der coolsten Entdeckungen des Papiers ist, dass „Wert“ (was einen Ort erfolgreich macht) nicht mehr nur eine Sache ist. Die Autoren fanden heraus, dass diese Innovationsräume nun sieben verschiedene Arten von Wert schaffen. Denken Sie an ein Restaurant, das früher nur Burger servierte, aber jetzt ein volles Menü anbietet:

1. Ökonomischer Wert: Das Klassische – Jobs, Geld und Gewinne.
2. Sozialer Wert: Menschen helfen zu lernen, sich inkludiert zu fühlen und gesund zu bleiben.
3. Umweltbezogener Wert: Den Planeten retten, CO2 reduzieren und Wasser klug nutzen.
4. Infrastruktureller Wert: Coole physische und digitale Räume bauen, die Menschen tatsächlich nutzen können.
5. Prozessualer Wert: Sicherstellen, dass die Art und Weise, wie Dinge verwaltet werden, fair, organisiert und effizient ist.
6. Digitaler Wert: Daten, KI und das Internet nutzen, um Menschen und Ideen zu verbinden.
7. Regulatorischer Wert: Faire Regeln schaffen und Ideen schützen, damit sich alle sicher fühlen, zu innovieren.

Das Papier legt nahe, dass die erfolgreichsten Räume nicht nur eines davon auswählen; sie versuchen, sie alle miteinander zu vermischen.

Die „Wurzeln“ des Gartens: Eingebundenheit (Embeddedness)

Hier ist ein Schlüsselkonzept, das das Papier einführt: Embeddedness (Eingebundenheit). Stellen Sie sich einen Baum vor. Ein Baum kann nicht einfach in der Luft schweben; seine Wurzeln müssen tief in den Boden eindringen. Das Papier argumentt, dass Innovationsräume wie diese Bäume sind. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie gut ihre Wurzeln in vier verschiedenen Schichten des „Bodens“ verankert sind:

• Lokal: Die unmittelbare Nachbarschaft und die Stadt.
• Regional: Das umliegende Gebiet und der Bundesstaat.
• National: Die Gesetze und großen Pläne des Landes.
• Global: Das internationale Netzwerk von Freunden und Partnern.

Die Autoren fanden heraus, dass man einen erfolgreichen Innovationsraum nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren und einfügen kann. Ein Garten, der in einem reichen, reifen Land funktioniert, benötigt vielleicht völlig andere Wurzeln, um in einem Schwellenmarkt zu überleben. Der „Boden“ ändert sich, also müssen sich auch die Wurzeln ändern.

Die große Kluft: Reife Märkte vs. Schwellenmärkte

Das Papier bietet einen faszinierenden Vergleich zwischen zwei Arten von Ländern: Reife Volkswirtschaften (wie Schweden oder die USA) und Schwellenmärkte (wie China, Brasilien, die Türkei oder Kenia).

• In reifen Volkswirtschaften: Die Innovationsräume sind wie Gärtner, die bereits Experten sind. Sie konzentrieren sich auf die „Verfeinerung“. Sie wollen ihre bestehenden Nachbarschaften besser, inklusiver und nachhaltiger machen. Sie sorgen sich um Dinge wie die „Lebensqualität“, den Erhalt alter Gebäude und darum, dass sich jeder willkommen fühlt. Ihre Strategie ist die Optimierung dessen, was sie bereits haben.
• In Schwellenmärkten: Die Innovationsräume sind wie mutige Entdecker, die eine neue Stadt von Grund auf neu bauen. Sie werden oft von großen nationalen Zielen angetrieben, wie etwa: „Wir müssen schnell zu dem aufschließen, was der Rest der Welt erreicht hat!“ Sie nutzen Technologie, um Entwicklungsstadien zu überspringen (Leapfrogging). Anstatt erst eine Fabrik und dann ein Zugsystem zu bauen, bauen sie vielleicht ein digitales Netzwerk und eine Smart City gleichzeitig. Sie konzentrieren sich stark auf digitalen Wert und regulatorischen Wert, um die Entwicklung zu beschleunigen.

Das Papier deutet an, dass Schwellenmärkte etwas wirklich Interessantes tun: Sie überspringen die langweiligen, langsamen Schritte der industriellen Entwicklung, indem sie digitale Werkzeuge und starke staatliche Unterstützung nutzen, um direkt in die Zukunft zu springen.

Die Rolle des „Orchestrators“

Was also soll der Manager dieser Räume tun? Das Papier sagt, sie können nicht einfach Vermieter sein, die Miete eintreiben. Sie müssen Orchestratoren sein.

Stellen Sie sich einen Dirigenten bei einem Orchester vor. Der Dirigent spielt nicht jedes Instrument; er spielt nicht die Violine, die Trommeln oder die Flöte. Stattdessen sorgt er dafür, dass der Geiger im Takt mit dem Schlagzeugspieler spielt und die ganze Gruppe zusammen ein schönes Lied erzeugt. Das Papier legt nahe, dass OIS-Manager genau das Gleiche tun müssen. Sie müssen die Regierung, die Wissenschaftler, die Unternehmen, die lokale Gemeinschaft und die Umwelt zusammenbringen und sicherstellen, dass alle dieselbe Melodie spielen.

Was dies für die Zukunft bedeutet

Das Papier kommt zu dem Schluss, dass der alte Weg, Erfolg zu messen – nur das Zählen von Geld und Jobs – nicht mehr ausreicht. Um in einer Welt voller großer Herausforderungen (wie dem Klimawandel und sozialer Ungleichheit) zu bestehen, müssen diese Innovationsräume menschenzentriert sein. Sie müssen Orte sein, an denen die Technologie dem Menschen dient und nicht umgekehrt.

Die Autoren schlagen vor, dass Manager, wenn sie Erfolg haben wollen, auf ihre „Wurzeln“ (ihre lokalen, regionalen, nationalen und globalen Verbindungen) schauen und sicherstellen müssen, dass sie in die richtige Richtung wachsen. Sie müssen flexibel sein und bereit sein, wirtschaftliche Ziele mit sozialen und ökologischen zu vermischen.

Kurz gesagt: Das Papier sagt uns, dass die Zukunft der Innovation nicht darin besteht, höhere Türme oder schnellere Computer zu bauen. Es geht darum, bessere Gemeinschaften zu bauen. Es geht darum, zu erkennen, dass ein Science Park nicht nur ein Ort für Wissenschaftler ist, sondern ein lebendiger, atmender Teil der Stadt, der sich um seine Menschen und seinen Planeten kümmern muss. Und die erfolgreichsten werden diejenigen sein, die dieses komplexe, vielschichtige Orchester der Wertschöpfung dirigieren können.