Pivoting during a crisis: lessons for Emergency Medical Services (EMS) and everyday health systems resilience from the Vaxi Taxi in South Africa

عندما يواجه نظام صحي أزمة مفاجئة وعارمة، فإن القواعد المعتادة غالباً ما تتوقف عن العمل. وفي أفضل السيناريوهات، لا يكتفي النظام بمجرد النجاة من الصدمة، بل ينحني دون أن ينكسر، ليجد طرقاً جديدة للحفاظ على سلامة الناس. وتسمى هذه القدرة على التكيف بـ "المرونة". وهي ليست سمة ثابتة تمتلكها المنظمة أو تفتقر إليها، بل هي عملية تحدث كل يوم، وتعتمد على ثلاثة أمور تعمل معاً: الطريقة التي يفكر بها الناس ويحلون بها المشكلات، والإجراءات المحددة التي يمكنهم اتخاذها، وشبكة العلاقات التي تربطهم بالآخرين. وعندما تضرب الأزمة، يجب أن تتحول هذه العناصر بسرعة. والسؤال المطروح أمام القادة الصحيين ليس فقط كيفية إصلاح آلة مكسورة، بل كيفية مساعدة مجموعة معقدة من البشر على إعادة تنظيم أنفسهم للتعامل مع ما هو غير متوقع. هذا هو التحدي الجوهري الذي استكشفته دراسة حول كيفية استجابة خدمات الإسعاف الطارئ في جنوب أفريقيا للجائحة العالمية.

في مقاطعة كيب الغربية بجنوب أفريقيا، واجهت خدمة الإسعاف العامة معضلة لا علاقة لها بحوادث المرور أو النوبات القلبية. فمع انتشار فيروس كورونا، احتاجت الحكومة إلى تطعيم الملايين، لكن الكثيرين كانوا يخشون الذهوة إلى العيادات أو لم يتمكنوا من الوصول إليها. ووجدت خدمة الإسعاف، التي تتمثل مهمتها بدقة في نقل المرضى إلى المستشات، نفسها في قلب هذه المشكلة الجديدة. كانت لديهم أسطول من المركبات وقوة عاملة، لكنهم لم يديروا برنامج تطعيم من قبل. وراقب الباحثون، الذين عملوا داخل النظام لمدة خمس سنوات، هذا الفريق من المسعفين والمديرين وهم يتخذون قراراً جذرياً؛ فقد توقفوا عن التفكير في سيارات الإسعاف الخاصة بهم كمجرد وسيلة لنقل المرضى، وبدأوا في استخدامها كعيادات متنقلة. لقد حولوا المركبات إلى "تاكسي التطعيم" (Vaxi Taxis)، حيث قادوا إلى أحياء كانت غالباً ما تكون خطرة جداً أو نائية جداً بالنسبة للعاملين الصحيين التقليديين. لم تكن هذه استراتيجية مخططة مسبقاً، بل كانت تحولاً وليد الضرورة، حوّل الأزمة إلى فرصة لإعادة بناء الثقة مع المجتمعات التي يخدمونها.

بدأت قصة "تاكسي التطعيم" بمركز تطعيم ثابت تم إعداده داخل ورشة صيانة إسعاف كبيرة في كيب تاون. كان الأمر ناجحاً، لكن الفريق أدرك أن البقاء في مكان واحد لن يصل إلى الأشخاص الذين يحتاجون إلى اللقاحات أكثر من غيرهم؛ كانوا بحاجة للذهاب إلى الناس. ومع ذلك، لم يكن هذا التحول سهلاً. فقد كان العديد من الموظفين المعينين في الوحدات المتنقلة الجديدة هم أشخاص عانوا سابقاً من صدمات حالت دون عملهم في الخطوط الأمامية، بعد تعرضهم للاعتداءات أو الضغوط الشديدة أثناء أداء وظائفهم المعتادة. وبالنسبة لهم، كانت فكرة مغادرة أمان المحطة والقيادة إلى أحياء غير مستقرة أمراً مرعباً. كما كان هناك شك عميق من جانب المديرين الذين قلقوا من أن نقل اللقاحات في سيارات الإسعاف قد يؤدي إلى إفساد "سلسلة التبريد"، وهي التحكم الصارم في درجة الحرارة اللازم للحفاظ على فعالية الحقن. كان النظام مليئاً بالشك، وكانت الطرق القد في التفكير تقول إن هذه الفكرة الجديدة ستفشل.

لإنجاح "تاكسي التطعيم"، تعين على الفريق القيام بشيء غير معتاد: كان عليهم "إلغاء تعلم" مخاوفهم. لم يبدأوا بتعليم مهارات جديدة، بل بدأوا بخلق مساحات يمكن فيها ترك المخاوف القديمة خلفهم. بدأوا بالشراكة مع مجموعات مجتمعية محلية كانت تعرف الأحياء بالفعل ويمكنها ضمان السلامة. سمحت هؤلاء الشركاء الموثوقون لفرق الإسعاف بدخول مناطق كانت محظورة سابقاً. وبينما كانت الفرق تقود إلى المناطق العشوائية والمزارع الريفية، لم يكتفوا بإسقاط اللقاحات والمغادرة، بل دخلوا قاعات المجتمع، وتحدثوا مع الناس في الحانات المحلية، واستمعوا إليهم. هذا الانخراط البطيء والمتأني غير العقلية؛ فقد توقفوا عن رؤية المجتمع كتهديد وبدأوا في رؤيته كشريك. وأشار الباحثون إلى أن هذا التحول في التفكير كان المحرك الذي دفع المشروع بأكمله، حيث حول مجموعة من العمال الخائفين والمحبطين إلى فريق يشعر بتجدد الهدف.

كان أحد أنجح الأمثلة على هذا النموذج في منطقة "كيب وينلاندز"، وهي منطقة ريفية شاسعة تضم بلدات زراعية صغيرة. عمل الفريق هناك لمدة عامين، وهي مدة أطول بكثير من متوسط الستة أشهر للمناطق الأخرى. لقد نجحوا لأنهم بنوا إيقاعاً يدعمهم؛ حيث عقدوا اجتماعات أسبوعية لم تقتصر على مناقشة اللوجستيات فحسب، بل تضمنت التأمل في مشاعرهم وتحدياتهم. أصبحت هذه الجلسات مساحة آمنة حيث يمكن للموظفين التعبير عما هو صعب وإيجاد الحلول معاً. منحهم قائد الفريق الحرية لاتخاذ قراراتهم الخاصة، واثقاً في قدرتهم على التعامل مع تعقيدات الطريق. سمحت لهم هذه الاستقلالية بأن يكونوا مبدعين؛ فعندما أدركوا أن عمال المزارع يعودون إلى منازلهم في وقت متأخر من الليل، بقي الفريق مستيقظين لوصلهم باللقاحات. وعندما لم يجدوا كراسي للعيادة، استعاروا كراسي من دار جنائز محلية أو كنيسة. لقد أصبحوا واسعي الحيلة، يحلون المشكلات بما هو متاح بين أيديهم، وهي صفة أطلق عليها الفريق اسم "ماكغايفرية" (MacGyverism).

وجدت الدراسة أن هذا النجاح لم يكن يتعلق فقط بامتلاك أموال إضافية أو معدات جديدة. في الواقع، لم تكن هناك موارد جديدة للمشروع. إن "الفائض" في النظام — أي السعة الإضافية اللازمة لتجربة شيء جديد — جاء من الاستخدام المبتكر للأشخاص الموجودين بالفعل. استخدم الفريق موظفين كانوا في إجازة بسبب الإصابة أو الصدمة، ومنحهم دوراً جديداً ساعدهم على التعافي بينما يساعدون الآخرين. يشير هذا النهج إلى أن المرونة غالباً ما تأتي من مدى قدرة النظام على إعادة ترتيب أجزائه الموجودة، وليس من انتظار وصول أجزاء جديدة. كما ساعد "تاكسي التطعيم" في إصلاح العلاقات بين خدمة الإسعاف وبقية النظام الصحي؛ فلطالما شعر طاقم الإسعاف لسنوات بالعزلة والاستبعاد من صنع القرار في المستشفيات، ولكن من خلال العمل معاً في حملة التطعيم، أصبحوا جزءاً من فريق أكبر، وبدأت الفجوة بينهم وبين المستشفيات تتقلص.

ومع ذلك، كان الباحثون حذرين في الإشارة إلى أن هذه القصة لا تنتهي نهاية مثالية. فبينما بنى "تاكسي التطعيم" روابط قوية بين العاملين الصحيين والشركاء المجتمعيين، إلا أنه لم يحل بشكل كامل المشكلة الأعمق المتمثلة في بناء ثقة طويلة الأمد مع الجمهور العام. فمع استمرار المشروع، وجدت الفرق أن إقامة عيادات في المدارس والمصانع أسهل من العمل البطيء والصعب المتمثل في تنظيم الزيارات من باب إلى باب في أكثر الأحياء تهميشاً. إن الطبيعة الروتينية لعمل الطوارج، التي تتطلب السرعة والكفاءة، جعلت من الصعب الحفاظ على العمل العلاقاتي العميق المطلوب لبناء ثقة مجتمعية دائمة. وتشير الدراسة إلى أنه بينما يمكن للأزمة أن تجبر النظام على التكيف وإيجاد حلول إبداعية، إلا أنها لا تستطيع إصلاح الحواجز الهيكلية التي تمنع المشاركة المجتمعية العميقة بشكل فوري.

إن الدرس النهائي من "تاكسي التطعيم" هو أن المرونة هي ممارسة وليست وجهة نهائية. إنها تُبنى من خلال الأفعال اليومية الصغيرة المتمثلة في إلغاء تعلم المخاوف القديمة، والثقة في شركاء جدد، وإيجاد طرق إبداعية لاستخدام ما تملكه بالفعل. لقد أظهر المشروع أنه عندما يكون النظام الصحي مستعداً للتحول، يمكنه الوصول إلى أشخاص كانوا غير مرئيين سابقاً. كما أظهر أن الأشخاص الذين يقومون بالعمل هم أهم مورد، وأن منحهم المساحة للتفكير والشعور وحل المشكلات معاً يمكن أن يحول الأزمة إلى لحظة تغيير عميقة. كان "تاكسي التطعيم" استجابة مؤقتة لجائحة، لكن العلاقات وطرق التفكير الجديدة التي خلقها قد تستمر طويلاً بعد انتهاء الحاجة للقاحات.