Pivoting during a crisis: lessons for Emergency Medical Services (EMS) and everyday health systems resilience from the Vaxi Taxi in South Africa

Quando un sistema sanitario affronta una crisi improvvisa e travolgente, le solite regole spesso smettono di funzionare. Nello scenario migliore, il sistema non si limita a sopravvivere allo shock, ma si piega senza spezzarsi, trovando nuovi modi per proteggere le persone. Questa capacità di adattarsi è chiamata resilienza. Non è un tratto fisso che un'organizzazione possiede o meno, ma piuttosto un processo che avviene ogni giorno. Si basa su tre elementi che lavorano insieme: il modo in cui le persone pensano e risolvono i problemi, le azioni specifiche che possono intraprendere e la rete di relazioni che hanno con gli altri. Quando colpisce una crisi, questi elementi devono cambiare rapidamente. La domanda per i leader della sanità non è solo come riparare una macchina rotta, ma come aiutare un gruppo complesso di persone a riorganizzarsi per gestire l'imprevisto. Questo è il nucleo della sfida esplorata in uno studio su come i servizi di emergenza medica in Sudafrica abbiano risposto alla pandemia globale.

Nella provincia del Capo Occidentale, in Sudafrica, il servizio pubblico di ambulanze ha affrontato un dilemma che non aveva nulla a che fare con incidenti stradali o attacchi cardiaci. Mentre il coronavirus si diffondeva, il governo doveva vaccinare milioni di persone, ma molti avevano paura di recarsi nelle cliniche o non potevano raggiungerle. Il servizio di ambulanze, il cui compito è strettamente quello di trasportare rapidamente i pazienti negli ospedali, si è ritrovato al centro di questo nuovo problema. Avevano una flotta di veicoli e una forza lavoro, ma non avevano mai gestito un programma di vaccinazione prima d'ora. I ricercatori, che hanno lavorato all'interno del sistema per cinque anni, hanno osservato come questo team di paramedici e manager abbia preso una decisione radicale. Hanno smesso di pensare alle loro ambulanze solo come mezzi di trasporto per i malati e hanno iniziato a usarle come cliniche mobili. Hanno trasformato i veicoli in "Vaxi Taxi", guidando nei quartieri che erano spesso troppo pericolosi o remoti per gli operatori sanitari standard. Questa non era una strategia pre-pianificata; era un cambio di rotta nato dalla necessità, che trasformava una crisi in un'opportunità per ricostruire la fiducia con le comunità che servivano.

La storia del Vaxi Taxi ebbe inizio con un centro vaccinale fisso allestito all'interno di un grande officina per ambulanze a Città del Capo. Fu un successo, ma il team si rese conto che restare in un unico posto non avrebbe raggiunto le persone che avevano più bisogno dei vaccini. Dovevano andare verso la gente. Tuttavia, questo passaggio non fu facile. Molti dei membri del personale assegnati alle nuove unità mobili erano persone che in precedenza erano state troppo traumatizzate per lavorare in prima linea, avendo subito aggressioni o forte stress durante il loro normale lavoro. Per loro, l'idea di lasciare la sicurezza della stazione e guidare in quartieri incerti era terrificante. C'era anche un profondo scetticismo da parte dei manager, preoccupati che spostare i vaccini nelle ambulanze potesse compromettere la catena del freddo, ovvero il rigoroso controllo della temperatura necessario per mantenere efficaci le dosi. Il sistema era pieno di dubbi e i vecchi modi di pensare dicevano che questa nuova idea sarebbe fallita.

Per far funzionare il Vaxi Taxi, il team ha dovuto fare qualcosa di insolito: ha dovuto disimparare le proprie paure. Non hanno iniziato insegnando nuove competenze; hanno iniziato creando spazi in cui le vecchie paure potessero essere lasciate andare. Hanno cominciato collaborando con gruppi comunitari locali che conoscevano già i quartieri e potevano garantire la sicurezza. Questi partner fidati hanno permesso alle squadre delle ambulanze di entrare in aree che prima erano fuori portata. Mentre le squadre guidavano nei township e nelle zone rurali, non si limitavano a lasciare i vaccini e andarsene. Entravano nelle sale comunitarie, parlavano con la gente nei bar locali e ascoltavano. Questo impegno lento e deliberato ha cambiato la mentalità del personale. Hanno smesso di vedere la comunità come una minaccia e hanno iniziato a vederla come un partner. I ricercatori hanno notato che questo cambiamento di pensiero è stato il motore che ha guidato l'intero progetto. Ha trasformato un gruppo di lavoratori spaventati e demotivati in un team che provava un rinnovato senso di scopo.

Uno degli esempi più riusciti di questo modello è stato nel distretto di Cape Winelands, una vasta area rurale con piccole città agricole. Qui, il team ha operato per due anni, molto più a lungo della media di sei mesi degli altri distretti. Ci sono riusciti perché hanno costruito un ritmo che li supportasse. Tenevano riunioni settimanali in cui non discutevano solo di logistica, ma riflettevano anche sui propri sentimenti e sulle sfide. Queste sessioni sono diventate uno spazio sicuro dove il personale poteva esprimere ciò che era difficile e trovare soluzioni insieme. Il capo del team ha dato loro la libertà di prendere le proprie decisioni, fidandosi di loro per gestire le complessità della strada. Questa autonomia ha permesso loro di essere creativi. Quando si sono resi conto che i lavoratori agricoli tornavano a casa solo tardi la sera, il team è rimasto sveglio fino a tardi per vaccinarli. Quando non avevano sedie per una clinica, le prendevano in prestito da una funerale locale o da una chiesa. Sono diventati intraprendenti, risolvendo i problemi con ciò che avevano a disposizione, una qualità che il team chiamava "MacGyverismo".

Lo studio ha rilevato che questo successo non era dovuto solo al fatto di avere fondi extra o nuove attrezzature. In effetti, non c'erano nuove risorse per il progetto. Il "margine" (slack) nel sistema — la capacità extra necessaria per provare qualcosa di nuovo — derivava dall'uso creativo delle persone che erano già presenti. Il team ha utilizzato il personale in congedo per infortunio o trauma, assegnando loro un nuovo ruolo che aiutava loro a guarire mentre aiutavano gli altri. Questo approccio suggerisce che la resilienza spesso deriva da quanto bene un sistema può riorganizzare i propri pezzi esistenti, non dal đợiare l'arrivo di nuovi componenti. Il Vaxi Taxi ha anche aiutato a riparare i rapporti tra il servizio di ambulanze e il resto del sistema sanitario. Per anni, le squadre di ambulanze si erano sentite isolate ed escluse dai processi decisionali ospedalieri. Lavorando insieme nella campagna di vaccinazione, sono diventate parte di un team più ampio e il divario tra loro e gli ospedali ha iniziato a ridursi.

Tuttavia, i ricercatori sono stati cauti nel sottolineare che questa storia non ha un finale perfetto. Sebbene il Vaxi Taxi abbia costruito forti legami tra gli operatori sanitari e i partner comunitari, non ha risolto completamente il problema più profondo della costruzione di una fiducia a lungo termine con il pubblico generale. Con il progredire del progetto, i team hanno trovato più facile allestire cliniche nelle scuole e nelle fabbriche piuttosto che svolgere il lavoro lento e difficile di organizzare visite porta a porta nei quartieri più emarginati. La natura routinaria del lavoro di emergenza, che richiede velocità ed efficienza, rendeva difficile sostenere il lavoro relazionale profondo necessario per costruire una fiducia duratura nella comunità. Lo studio suggerisce che, sebbene una crisi possa costringere un sistema ad adattarsi e a trovare soluzioni creative, non può risolvere istantaneamente le barriere strutturali che impediscono un profondo coinvolgimento della comunità.

L'ultima lezione del Vaxi Taxi è che la resilienza è una pratica, non una destinazione. Si costruisce attraverso i piccoli atti quotidari di disimparare le vecchie paure, fidarsi di nuovi partner e trovare modi creativi per utilizzare ciò che già si ha. Il progetto ha dimostrato che quando un sistema sanitario è disposto a cambiare rotta, può raggiungere persone che prima erano invisibili. Ha inoltre dimostrato che le persone che svolgono il lavoro sono la risorsa più importante, e che dare loro lo spazio per pensare, sentire e risolvere i problemi insieme può trasformare una crisi in un momento di profondo cambiamento. Il Vaxi Taxi è stata una risposta temporanea a una pandemia, ma le relazioni e i nuovi modi di pensare che ha creato potrebbero durare molto tempo dopo che i vaccini saranno finiti.