Pivoting during a crisis: lessons for Emergency Medical Services (EMS) and everyday health systems resilience from the Vaxi Taxi in South Africa

Lorsqu'un système de santé est confronté à une crise soudaine et accablante, les règles habituelles cessent souvent de fonctionner. Dans le meilleur des scénarios, le système ne se contente pas de survivre au choc ; il plie sans rompre, trouvant de nouveaux moyens de protéger les gens. Cette capacité d'adaptation est appelée la résilience. Il ne s'agit pas d'un trait fixe qu'une organisation possède ou non, mais plutôt d'un processus qui se déroule chaque jour. Elle repose sur trois éléments travaillant de concert : la manière dont les gens pensent et résolvent les problèmes, les actions spécifiques qu'ils peuvent entreprendre, et le réseau de relations qu'ils entretiennent avec les autres. Lorsqu'une crise survient, ces éléments doivent changer rapidement. La question pour les dirigeants de la santé n'est pas seulement de savoir comment réparer une machine en panne, mais comment aider un groupe complexe de personnes à se réorganiser pour faire face à l'imprévu. C'est le défi central exploré dans une étude sur la manière dont les services de secours médicaux en Afrique du Sud ont répondu à la pandémie mondiale.

Dans la province du Cap-Occidental en Afrique du Sud, le service public d'ambulances a été confronté à un dilemme qui n'avait rien à voir avec les accidents de la route ou les crises cardiaques. À mesure que le coronavirus se propageait, le gouvernement devait vacciner des millions de personnes, mais beaucoup craignaient de se rendre dans les cliniques ou ne pouvaient pas s'y rendre. Le service d'ambulances, dont le travail consiste strictement à transporter les patients vers les hôpitaux, s'est retrouvé au centre de ce nouveau problème. Ils disposaient d'une flotte de véhicules et d'une main-d'œuvre, mais n'avaient jamais géré de programme de vaccination auparavant. Les chercheurs, qui travaillaient à l'intérieur du système depuis cinq ans, ont observé cette équipe de paramédicaux et de gestionnaires prendre une décision radicale. Ils ont cessé de considérer leurs ambulances uniquement comme des moyens de transport pour les malades et ont commencé à les utiliser comme des cliniques mobiles. Ils ont transformé les véhicules en « Vaxi Taxis », circulant dans des quartiers qui étaient souvent trop dangereux ou trop reculés pour les agents de santé standards. Ce n'était pas une stratégie pré-planifiée ; c'était un pivot né de la nécessité, transformant une crise en une opportunité de reconstruire la confiance avec les communautés qu'ils servaient.

L'histoire du Vaxi Taxi a commencé par un centre de vaccination fixe installé à l'intérieur d'un grand atelier d'ambulances au Cap. Ce fut un succès, mais l'équipe a réalisé que rester sur place ne permettrait pas d'atteindre les personnes qui avaient le plus besoin de vaccins. Ils devaient aller vers les gens. Cependant, ce changement n'a pas été facile. De nombreux membres du personnel affectés aux nouvelles unités mobiles étaient des personnes qui avaient été auparavant trop traumatisées pour travailler sur le front, ayant subi des agressions ou un stress sévère lors de l'exercice de leurs fonctions habituelles. Pour eux, l'idée de quitter la sécurité de la station et de conduire dans des quartiers incertains était terrifiante. Il y avait également un scepticisme profond de la part des gestionnaires qui craignaient que le déplacement des vaccins dans des ambulances ne compromette la chaîne du froid, le contrôle strict de la température nécessaire pour maintenir l'efficacité des doses. Le système était empreint de doute, et les anciennes façons de penser disaient que cette nouvelle idée échouerait.

Pour faire fonctionner le Vaxi Taxi, l'équipe a dû faire quelque chose d'inhabituel : elle a dû désapprendre ses peurs. Ils n'ont pas commencé par enseigner de nouvelles compétences ; ils ont commencé par créer des espaces où les vieilles peurs pouvaient être abandonnées. Ils ont débuté en s'associant à des groupes communautaires locaux qui connaissaient déjà les quartiers et pouvaient garantir la sécurité. Ces partenaires de confiance ont permis aux équipages d'ambulances d'entrer dans des zones qui étaient auparavant hors de portée. Tandis que les équipes circulaient dans les townships et les fermes rurales, elles ne se contentaient pas de déposer les vaccins et de repartir. Elles entraient dans les salles communautaires, parlaient dans les bars locaux et écoutaient. Cet engagement lent et délibéré a changé l'état d'esprit du personnel. Ils ont cessé de voir la communauté comme une menace et ont commencé à la voir comme un partenaire. Les chercheurs ont noté que ce changement de mentalité a été le moteur de tout le projet. Il a transformé un groupe de travailleurs effrayés et démotivés en une équipe qui ressentait un sens renouvelé de sa mission.

L'un des exemples les plus réussis de ce modèle se trouvait dans le district du Cape Winelands, une vaste zone rurale composée de petites villes agricoles. L'équipe y a opéré pendant deux ans, bien plus longtemps que la moyenne de six mois des autres districts. Ils ont réussi parce qu'ils ont instauré un rythme qui les soutenait. Ils tenaient des réunions hebdomadaires où ils ne discutaient pas seulement de logistique, mais réfléchissaient aussi à leurs sentiments et à leurs défis. Ces sessions sont devenues un espace sécurisé où le personnel pouvait exprimer ce qui était difficile et trouver des solutions ensemble. Le chef d'équipe leur a donné la liberté de prendre leurs propres décisions, leur faisant confiance pour gérer les complexités de la route. Cette autonomie leur a permis d'être créatifs. Lorsqu'ils ont réalisé que les travailleurs agricoles ne rentraient chez eux que tard le soir, l'équipe est restée tard pour les vacciner. Lorsqu'ils n'avaient pas de chaises pour une clinique, ils en empruntaient à une maison funéraire locale ou à une église. Ils sont devenus ingénieux, résolvant les problèmes avec les moyens du bord, une qualité qu'ils appelaient le « MacGyverisme ».

L'étude a révélé que ce succès n'était pas seulement dû à l'obtention de fonds supplémentaires ou de nouveaux équipements. En fait, il n'y avait aucune nouvelle ressource pour le projet. Le « flottement » du système — la capacité supplémentaire nécessaire pour tenter quelque chose de nouveau — provenait de l'utilisation créative des personnes déjà présentes. L'équipe a utilisé le personnel en congé pour blessure ou traumatisme, leur donnant un nouveau rôle qui les aidait à guérir tout en aidant les autres. Cette approche suggère que la résilience provient souvent de la capacité d'un système à réorganiser ses pièces existantes, plutôt que d'attendre l'arrivée de nouvelles pièces. Le Vaxi Taxi a également aidé à réparer les relations entre le service d'ambulance et le reste du système de santé. Pendant des années, les équipages d'ambulances s'étaient sentis isolés et exclus des prises de décision hospitalières. En travaillant ensemble sur la campagne de vaccination, ils sont devenus partie intégrante d'une équipe plus large, et le fossé entre eux et les hôpitaux a commencé à se réduire.

Cependant, les chercheurs ont pris soin de noter que cette histoire n'a pas une fin parfaite. Bien que le Vaxi Taxi ait tissé des liens solides entre les travailleurs de la santé et les partenaires communautaires, il n'a pas pleinement résolu le problème plus profond de la construction d'une confiance à long terme avec le grand public. À mesure que le projet progressait, les équipes trouvaient plus facile d'installer des cliniques dans des écoles et des usines que de mener le travail lent et difficile d'organisation de porte en porte dans les quartiers les plus marginalisés. La nature routinière du travail d'urgence, qui exige rapidité et efficacité, rendait difficile le maintien du travail relationnel profond nécessaire pour instaurer une confiance communautaire durable. L'étude suggère que si une crise peut forcer un système à s'adapter et à trouver des solutions créatives, elle ne peut pas réparer instantanément les barrières structurelles qui empêchent un engagement communautaire profond.

La leçon ultime du Vaxi Taxi est que la résilience est une pratique, et non une destination. Elle se construit à travers les petits actes quotidiens de désapprentissage des vieilles peurs, de confiance envers de nouveaux partenaires et de recherche de moyens créatifs pour utiliser ce que l'on possède déjà. Le projet a montré que lorsqu'un système de santé est prêt à pivoter, il peut atteindre des personnes qui étaient auparavant invisibles. Il a également montré que les personnes qui font le travail sont la ressource la plus importante, et que leur donner l'espace pour penser, ressentir et résoudre des problèmes ensemble peut transformer une crise en un moment de changement profond. Le Vaxi Taxi était une réponse temporaire à une pandémie, mais les relations et les nouvelles façons de penser qu'il a créées pourraient perdurer bien après la disparition des vaccins.