Pivoting during a crisis: lessons for Emergency Medical Services (EMS) and everyday health systems resilience from the Vaxi Taxi in South Africa

Wenn ein Gesundheitssystem mit einer plötzlichen, überwältigenden Krise konfrontiert wird, funktionieren die üblichen Regeln oft nicht mehr. Im besten Fall übersteht das System den Schock nicht nur, sondern es beugt sich, ohne zu brechen, und findet neue Wege, um Menschen zu schützen. Diese Fähigkeit zur Anpassung wird Resilienz genannt. Es handelt sich dabei nicht um eine feste Eigenschaft, die eine Organisation entweder besitzt oder nicht, sondern um einen Prozess, der jeden Tag stattfindet. Er beruht auf drei Elementen, die zusammenwirken: der Art und Weise, wie Menschen denken und Probleme lösen, den spezifischen Maßnahmen, die sie ergreifen können, und dem Geflecht der Beziehungen, die sie zu anderen haben. Wenn eine Krise eintritt, müssen sich diese Elemente schnell verändern. Die Frage für die Führungskräfte im Gesundheitswesen ist nicht nur, wie man eine kaputte Maschine repariert, sondern wie man einer komplexen Gruppe von Menschen hilft, sich neu zu organisieren, um das Unerwartete zu bewältigen. Dies ist die Kernherausforderung, die in einer Studie darüber untersucht wurde, wie Rettungsdienste in Südafrika auf die globale Pandemie reagierten.

In der Provinz Westkap in Südafrika stand der öffentliche Ambulanzdienst vor einem Dilemma, das nichts mit Verkehrsunfällen oder Herzinfarkten zu tun hatte. Als sich das Coronavirus ausbreitete, musste die Regierung Millionen von Menschen impfen, aber viele hatten Angst, in Kliniken zu kommen, oder konnten diese nicht erreichen. Der Ambulanzdienst, dessen Aufgabe strikt darin besteht, Patienten in Krankenhäuser zu transportieren, fand sich im Zentrum dieses neuen Problems wieder. Sie verfügten über eine Fahrzeugflotte und eine Belegschaft, hatten aber zuvor noch nie ein Impfprogramm durchgeführt. Die Forscher, die fünf Jahre lang innerhalb des Systems arbeiteten, beobachteten, wie dieses Team aus Sanitätern und Managern eine radikale Entscheidung traf. Sie hörten auf, ihre Krankenwagen nur als Transportmittel für Kranke zu betrachten, und begannen, sie als mobile Kliniken zu nutzen. Sie verwandelten die Fahrzeuge in „Vaxi Taxis“, die in Stadtteile fuhren, die oft zu gefährlich oder zu abgelegen für reguläre Gesundheitshelfer waren. Dies war keine vorgeplante Strategie; es war ein Wendepunkt, der aus der Notwendigkeit heraus entstand – eine Transformation einer Krise in eine Chance, das Vertrauen in die Gemeinschaften, denen sie dienten, neu aufzubauen.

Die Geschichte des Vaxi Taxi begann mit einem festen Impfzentrum, das in einer großen Ambulanzwerkstatt in Kapstadt eingerichtet worden war. Es war ein Erfolg, aber das Team erkannte, dass man durch das Verharren an einem Ort nicht die Menschen erreichen würde, die die Impfungen am dringendsten benötigten. Sie mussten zu den Menschen kommen. Dieser Wechsel war jedoch nicht einfach. Viele der Mitarbeiter, die den neuen mobilen Einheiten zugewiesen wurden, waren Menschen, die zuvor zu traumatisiert gewesen waren, um an der Front zu arbeiten, da sie bei ihren regulären Einsätzen tätliche Angriffe oder schweren Stress erlitten hatten. Für sie war die Vorstellung, die Sicherheit der Station zu verlassen und in unsichere Viertel zu fahren, erschreckend. Es gab auch tiefe Skepsis seitens der Manager, die befürchteten, dass der Transport von Impfstoffen in Ambulanzen die Kühlkette – die strikte Temperaturkontrolle, die für die Wirksamkeit der Spritzen notwendig ist – zerstören würde. Das System war voller Zweifel, und die alten Denkweisen besagten, dass diese neue Idee scheitern würde.

Um das Vaxi Taxi zum Laufen zu bringen, musste das Team etwas Ungewöhnliches tun: Sie mussten lernen, ihre Ängste abzulegen. Sie begannen nicht damit, neue Fähigkeiten zu lehren; sie begannen damit, Räume zu schaffen, in denen alte Ängste losgelassen werden konnten. Sie begannen mit der Zusammenarbeit mit lokalen Gemeindegruppen, die die Viertel bereits kannten und die Sicherheit garantieren konnten. Diese vertrauenswürdigen Partner ermöglichten es den Ambulanzteams, Gebiete zu betreten, die zuvor unzugänglich waren. Als die Teams in Townships und ländliche Farmen fuhren, ließen sie die Menschen nicht nur impfen und gingen wieder. Sie traten in Gemeindehallen, sprachen in lokalen Bars und hörten zu. Dieses langsame, bewusste Engagement änderte die Denkweise der Mitarbeiter. Sie hörten auf, die Gemeinschaft als Bedrohung zu sehen, und begannen, sie als Partner zu betrachten. Die Forscher stellten fest, dass dieser Wandel im Denken der Motor war, der das gesamte Projekt vorantrieb. Er verwandelte eine Gruppe verängstigter, demotivierter Arbeiter in ein Team, das einen neuen Sinn für seine Aufgabe gefunden hatte.

Eines der erfolgreichsten Beispiele für dieses Modell war im Distrikt Cape Winelands, einem weiten ländlichen Gebiet mit kleinen Farmstädten. Hier arbeitete das Team zwei Jahre lang, weit länger als der Durchschnitt von sechs Monaten in anderen Distrikten. Sie waren erfolgreich, weil sie einen Rhythmus fanden, der sie unterstützte. Sie hielten wöchentliche Treffen ab, bei denen es nicht nur um Logistik ging, sondern bei denen sie auch über ihre Gefühle und Herausforderungen reflektierten. Diese Sitzungen wurden zu einem sicheren Raum, in dem die Mitarbeiter sagen konnten, was schwierig war, und gemeinsam Lösungen finden konnten. Der Teamleiter gab ihnen die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen, und vertraute darauf, dass sie die Komplexität der Straße bewältigen würden. Diese Autonomie ermöglichte es ihnen, kreativ zu sein. Als sie merkten, dass Landarbeiter erst spät in der Nacht nach Hause kamen, blieb das Team spät auf, um sie zu impfen. Wenn sie keine Stühle für eine Klinik hatten, liehen sie sich welche von einem örtlichen Bestattungsinstitut oder einer Kirche. Sie wurden einfallsreich und lösten Probleme mit dem, was gerade zur Hand war – eine Eigenschaft, die das Team „MacGyverismus“ nannte.

Die Studie fand heraus, dass dieser Erfolg nicht nur auf zusätzliche Gelder oder neue Ausrüstung zurückzuführen war. Tatsächlich gab es keine neuen Ressourcen für das Projekt. Der „Spielraum“ (Slack) im System – die zusätzliche Kapazität, die nötig war, um etwas Neues auszuprobieren – entstand durch den kreativen Einsatz der Menschen, die bereits da waren. Das Team setzte Personal ein, das aufgrund von Verletzungen oder Traumata im Krankenstand war, und gab ihnen eine neue Rolle, die ihnen half, zu heilen, während sie gleichzeitig anderen halfen. Dieser Ansatz legt nahe, dass Resilienz oft daraus entsteht, wie gut ein System seine bestehenden Teile neu anordnen kann, anstatt darauf zu warten, dass neue hinzukommen. Das Vaxi Taxi half auch dabei, die Beziehungen zwischen dem Ambulanzdienst und dem restlichen Gesundheitssystem zu reparieren. Jahrelang hatten die Ambulanzteams sich isoliert und von der Entscheidungsfindung in den Krankenhäusern ausgeschlossen gefühlt. Durch die Zusammenarbeit beim Impfprogramm wurden sie Teil eines größeren Teams, und die Kluft zwischen ihnen und den Krankenhäusern begann sich zu schließen.

Die Forscher merkten jedoch vorsichtig an, dass diese Geschichte kein perfektes Ende hat. Während das Vaxi Taxi starke Bindungen zwischen den Gesundheitshelfern und den Gemeindepartnern aufbaute, löste es das tiefere Problem des langfristigen Vertrauensaufbaus in die allgemeine Öffentlichkeit nicht vollständig. Im Verlauf des Projekts stellten die Teams fest, dass es einfacher war, Kliniken in Schulen und Fabriken einzurichten, als die langsame, mühsame Arbeit zu leisten, die für eine Hausbesuch-Organisation in den am stärksten marginalisierten Vierteln nötig war. Die routinemäßige Natur der Notfallarbeit, die Schnelligkeit und Effizienz verlangt, machte es schwierig, die tiefe, beziehungsorientierte Arbeit aufrechtzuerhalten, die für einen dauerhaften Vertrauensaufbau in der Gemeinschaft notwendig ist. Die Studie legt nahe, dass eine Krise ein System zwar dazu zwingen kann, sich anzupassen und kreative Lösungen zu finden, aber sie kann die strukturellen Barrieren, die eine tiefe gesellschaftliche Teilhabe verhindern, nicht augenblicklich beseitigen.

Die wichtigste Lehre aus dem Vaxi Taxi ist, dass Resilienz eine Praxis ist, kein Zielzustand. Sie wird durch die kleinen, täglichen Akte des Verlernens alter Ängste, des Vertrauens in neue Partner und des Findens kreativer Wege mit den vorhandenen Mitteln aufgebaut. Das Projekt zeigte, dass ein Gesundheitssystem, das bereit ist, einen Kurswechsel vorzunehmen, Menschen erreichen kann, die zuvor unsichtbar waren. Es zeigte auch, dass die Menschen, die die Arbeit leisten, die wichtigste Ressource sind, und dass ihnen den Raum zu geben, gemeinsam zu denken, zu fühlen und Probleme zu lösen, eine Krise in einen Moment tiefgreifender Veränderung verwandeln kann. Das Vaxi Taxi war eine vorübergehende Reaktion auf eine Pandemie, aber die Beziehungen und die neuen Denkweisen, die es geschaffen hat, mögen noch lange bestehen, wenn die Impfungen längst vorbei sind.