Pivoting during a crisis: lessons for Emergency Medical Services (EMS) and everyday health systems resilience from the Vaxi Taxi in South Africa

Wanneer een gezondheidszorgsysteem te maken krijgt met een plotselinge, overweldigende crisis, stoppen de gebruikelijke regels vaak met werken. In het beste scenario overleeft het systeem de schok niet alleen; het buigt zonder te breken, en vindt nieuwe manieren om mensen veilig te houden. Dit vermogen om zich aan te passen wordt veerkracht genoemd. Het is geen vaste eigenschap die een organisatie wel of niet heeft, maar eerder een proces dat elke dag plaatsvindt. Het rust op drie zaken die samenwerken: de manier waarop mensen denken en problemen oplossen, de specifieke acties die ze kunnen ondernemen, en het web van relaties dat ze met anderen hebben. Wanneer een crisis toeslaat, moeten deze elementen snel verschuiven. De vraag voor leiders in de gezondheidszorg is niet alleen hoe ze een kapotte machine repareren, maar hoe ze een complexe groep mensen kunnen helpen zichzelf te reorganiseren om het onverwachte op te vangen. Dit is de kernuitdaging die wordt verkend in een studie naar hoe de hulpdiensten (EMS) in Zuid-Afrika reageerden op de wereldwijde pandemie.

In de provincie West-Kaap in Zuid-Afrika werd de publieke ambulancevoorziening geconfronteerd met een dilemma dat niets te maken had met verkeersongelukken of hartaanvallen. Terwijl het coronavirus zich verspreidde, moest de overheid miljoenen mensen vaccineren, maar velen waren bang om naar klinieken te komen of konden er niet bij komen. De ambulancevoorziening, wiens taak strikt gericht is op het snel naar het ziekenhuis brengen van patiënten, bevond zich plotseling in het centrum van dit nieuwe probleem. Ze hadden een wagenpark en een personeelsbestand, maar ze hadden nog nooit eerder een vaccinatieprogramma uitgevoerd. De onderzoekers, die vijf jaar lang binnen het systeem werkten, zagen hoe dit team van paramedici en managers een radicale beslissing nam. Ze stopten met het zien van hun ambulances enkel als transport voor zieken en begonnen ze te gebruiken als mobiele klinieken. Ze transformeerden de voertuigen tot "Vaxi Taxis", die de wijken in reden die vaak te gevaarlijk of te afgelegen waren voor standaard gezondheidswerkers. Dit was geen vooraf geplande strategie; het was een koerswijziging geboren uit noodzaak, waarbij een crisis werd omgevormd tot een kans om het vertrouwen bij de gemeenschappen die zij dienden te herstellen.

Het verhaal van de Vaxi Taxi begon met een vast vaccinatiecentrum dat was opgezet in een grote ambulancewerkplaats in Kaapstad. Het was een succes, maar het team realiseerde zich dat blijven zitten waar ze zaten, de mensen die de vaccins het hardst nodig hadden, niet zou bereiken. Ze moesten naar de mensen toe. Deze verschuiving was echter niet gemakkelijk. Veel van de medewerkers die aan de nieuwe mobiele eenheden werden toegewezen, waren mensen die voorheen te getraumatiseerd waren om in de frontlinie te werken, nadat zij te maken hadden gehad met mishandelingen of ernstige stress tijdens hun reguliere werkzaamheden. Voor hen was het idee om de veiligheid van het station te verlaten en onzekere wijken in te rijden doodeng. Er was ook diepe scepsis vanuit managers die zich zorgen maakten dat het rondrijden met vaccins in ambulances de koude keten – de strikte temperatuurcontrole die nodig is om de effectiviteit van de injecties te waarborgen – zou verpesten. Het systeem zat vol twijfel, en de oude manieren van denken zeiden dat dit nieuwe idee zou falen.

Om de Vaxi Taxi te laten slagen, moest het team iets ongewoons doen: ze moesten hun angsten afleren. Ze begonnen niet met het aanleren van nieuwe vaardigheden; ze begonnen met het creëren van ruimtes waar oude angsten konden worden losgelaten. Ze begonnen door samen te werken met lokale gemeenschapsgroepen die de wijken al kenden en veiligheid konden garanderen. Deze vertrouwde partners stelden de ambulanceploegen in staat om gebieden binnen te gaan die voorheen verboden terrein waren. Terwijl de teams de townships en landelijke boerderijen in reden, brachten ze niet alleen vaccins af en vertrokken ze weer. Ze liepen gemeenschapshuizen binnen, spraken met mensen in lokale bars en luisterden. Deze langzame, doelbewuste betrokkenheid veranderde de mentaliteit van het personeel. Ze stopten met het zien van de gemeenschap als een bedreiging en begonnen de gemeenschap als een partner te zien. De onderzoekers merkten op dat deze verschuiving in denken de motor was die het hele project aandreef. Het veranderde een groep angstige, gedemotiveerde werkers in een team dat een hernieuwd gevoel van doelgerichtheid ervoer.

Een van de meest succesvolle voorbeelden van dit model was in het district Cape Winelands, een uitgestrekt landelijk gebied met kleine landbouwstadjes. Hier opereerde het team twee jaar lang, veel langer dan het gemiddelde van zes maanden in andere districten. Ze slaagden omdat ze een ritme opbouwden dat hen ondersteunde. Ze hielden wekelijkse vergaderingen waar ze niet alleen de logistiek bespraken, maar ook reflecteerden op hun gevoelens en uitdagingen. Deze sessies werden een veilige plek waar personeelsleden konden zeggen wat moeilijk was en samen oplossingen konden bedenken. De teamleider gaf hen de vrijheid om hun eigen beslissingen te nemen, in vertrouwen dat zij de complexiteit van de weg aankonden. Deze autonomie stelde hen in staat om creatief te zijn. Toen ze beseften dat landarbeiders pas laat in de avond thuis waren, bleef het team op tot laat om hen te vaccineren. Toen ze geen stoelen hadden voor een kliniek, leenden ze er van een lokale begrafenisonderneming of een kerk. Ze werden inventief en losten problemen op met wat er voorhanden was, een kwaliteit die het team "MacGyverisme" noemde.

De studie concludeerde dat dit succes niet alleen voortkwam uit extra geld of nieuwe apparatuur. In feite waren er geen nieuwe middelen voor het project. De "slack" in het systeem – de extra capaciteit die nodig is om iets nieuws te proberen – kwam voort uit het creatief gebruiken van de mensen die er al waren. Het team maakte gebruik van personeel dat met verlof was vanwege letsel of trauma, en gaf hen een nieuwe rol die hen hielp te helen terwijl zij anderen hielpen. Deze aanpak suggereert dat veerkracht vaak voortkomt uit hoe goed een systeem zijn bestaande onderdelen kan herarrangeren, in plaats van te wachten op de komst van nieuwe onderdelen. De Vaxi Taxi hielp ook de relaties tussen de ambulancevoorziening en de rest van het zorgsysteem te herstellen. Jarenlang hadden ambulanceploegen zich geïsoleerd en uitgesloten gevoeld van de besluitvorming in ziekenhuizen. Door samen te werken aan de vaccinatiecampagne werden ze onderdeel van een groter team, waardoor de kloof tussen hen en de ziekenhuizen begon te dichten.

De onderzoekers merkten echter ook voorzichtig op dat dit verhaal geen perfect einde heeft. Hoewel de Vaxi Taxi sterke banden opbouwde tussen de zorgmedewerkers en de gemeenschapspartners, loste het niet volledig het diepere probleem op van het opbouwen van langdurig vertrouwen bij het algemene publiek. Naarmate het project vorderde, merkten de teams dat het makkelijker was om klinieken op te zetten in scholen en fabrieken dan om het langzame, moeilijke werk te verrichten van huis-aan-huisbezoeken in de meest gemarginaliseerde wijken. De routinematige aard van spoedeisend werk, dat snelheid en efficiëntie vereist, maakte het moeilijk om het diepe, relationele werk te volhouden dat nodig is voor het opbouwen van blijvend gemeenschapsvertrouwen. De studie suggereert dat hoewel een crisis een systeem kan dwingen zich aan te passen en creatieve oplossingen te vinden, het de structurele barrières die diepe gemeenschapsbetrokkenheid in de weg staan, niet onmiddellijk kan oplossen.

De ultieme les van de Vaxi Taxi is dat veerkracht een praktijk is, geen bestemming. Het wordt opgebouwd door de kleine, dagelijkse daden van het afleren van oude angsten, het vertrouwen op nieuwe partners en het vinden van creatieve manieren om te gebruiken wat je al hebt. Het project toonde aan dat wanneer een gezondheidszorgsysteem bereid is om van koers te veranderen, het mensen kan bereiken die voorheen onzichtbaar waren. Het toonde ook aan dat de mensen die het werk doen de belangrijkste bron zijn, en dat het geven van de ruimte aan hen om samen te denken, te voelen en problemen op te lossen, een crisis kan veranderen in een moment van diepgaande verandering. De Vaxi Taxi was een tijdelijke reactie op een pandemie, maar de relaties en de nieuwe manieren van denken die het creëerde, kunnen nog lang voortbestaan nadat de vaccins zijn verdwenen.