Integrating Soft Systems Methodology and Value-Focused Thinking for multi-agent decision problems: The SSM–VFT Integrated Structuring Framework (SSM-VFT/ISF)

في عالم الأعمال وسلاسل التوريد المعقد، نادراً ما تُتخذ القرارات من قبل شخص واحد يجلس بمفرده في غرفة. بدلاً من ذلك، تنبثق هذه القرارات من شبكة من التفاعلات بين العديد من الأشخاص المختلفين — مزارعين، وأصحاب مصانع، ومديري لوجستيات، ومُشترين — الذين يحمل كل منهم رؤاه وقيمه وأولوياته الفريدة إلى الطاولة. وعندما تحاول هذه المجموعات حل مشكلة ما معاً، مثل كيفية توزيع الحليب أو تخصيص الطلبات، فإنها غالباً ما تصطدم بعقبة خفية: فهي لا تختلف فقط على مدى أهمية عامل معين، بل إنها غالباً لا تتفق حتى على ماهية تلك العوامل. فقد يرى شخص ما "الجودة" كمسألة ثقة وعلاقات طويلة الأمد، بينما يراها آخر كمقياس مخبري محدد. وإذا بُني نموذج قرار على قائمة معايير واحدة متفق عليها مسبقاً، فإنه يخاطر بتجاهل هذه الاختلافات العميقة، مما يؤدي إلى حلول تبدو مثالية من الناحية الرياضية ولكنها تفشل في الواقع لأنها لا تعكس الطبيعة الحقيقية للموقف. وللتنقل عبر هذا المسار، طور الباحثون أساليب لمساعدة المجموعات أولاً على فهم واقعهم الفوضوي قبل محاولة حله. ومن أقوى هاتين الأداتين هي "منهجية النظم الناعمة" (Soft Systems Methodology)، التي تساعد الناس على رسم خرائط لآرائهم وعلاقاتهم المختلفة، و"التفكير المرتكز على القيمة" (Value-Focused Thinking)، الذي يساعدهم على تحويل قيمهم الجوهرية إلى أهداف واضحة وقابلة للقياس.

لقد وضع فريق من الباحثين من جامعات في البرازيل هدفاً لدمج هاتين الأداتين في عملية موحدة واحدة مصممة خصيصاً للمجموعات التي ينتمي فيها الجميع إلى نفس جانب الشبكة، مثل مجموعة من مزارعي الألبان الذين يحاولون تحسين أدائهم الجماعي. وقد أطلقوا على هذا الإطار الجديد اسم "إطار الهيكلة المتكامل بين منهجية النظم الناعمة والتفكير المرتكز على القيمة" (SSM–VFT Integrated Structuring Framework). كان هدفهم هو إنشاء إجراء يمكنه أولاً الحفاظ على المنظور الفريد لكل فرد مشارك، ثم نسج تلك الرؤى المنفصلة بعناقة في مجموعة مشتركة من المقاييس التي يمكن للمجموعة بأكملها الاتفاق عليها. وبدلاً من إجبار الجميع على اعتماد قائمة معايير قياسية منذ البداية، تسمح طريقتهم لكل شخص ببناء خريطته الخاصة للمشكلة، وتحديد ما يقدره حقاً، وتحديد شكل النجاح بالنسبة له. وفقط بعد رسم هذه الخرائط الفردية، تجتمع المجموعة لإيجاد أرضية مشتركة، مما يضمن أن قائمة المعايير النهائية ليست تسوية تمحو الاختلافات المهمة، بل هي هيكل متفاوض عليه يحترم أصل كل فكرة.

ولاختبار هذا النهج، طبق الباحثون منهجيتهم على "ترتيب إنتاجي محلي" في فينتوروزا، وهي منطقة في "أجريستي" بمنطقة بيرنامبوكو في البرازیل، حيث يقوم صغار منتجي الألبان بتوريد الحليب لصناعة الجبن. وقد ركزوا على ثلاثة مزارعين محددين يمثلون ثلاثة طرق مختلفة تماماً في ممارسة الأعمال. كان المزارع الأول مشغلاً تقليدياً لديه ثلاث عشرة سنة من الخبرة، ينتج حوالي 3500 لتر أسبوعياً، وكان عالمه يتحدد بالعلاقات القائمة على الثقة والروابط طويلة الأمد مع المشترين. أما المنتج الثاني فكان منتجاً متكيفاً لديه ثلاث سنوات فقط من الخبرة، وينتج 2000 لتر أسبوعياً، وكان يركز على التعاون مع الآخرين لشراء المستلزمات والبقاء منافساً في سوق متغير. والمزارع الثالث كان مهنياً تقنياً لديه ثماني سنوات من الخبرة وإنتاج أسبوعي قدره 7000 لتر، وكان يعتمد على الحلب الآلي، والإدارة المحوسبة، وشهادات الجودة الصارمة لتمييز منتجه. كان هؤلاء الرجال الثلاثة يعملون في نفس الشبكة، ومع ذلك نظر كل منهم إلى مشكلة القرار من خلال عدسات مختلفة تماماً.

بدأ الباحثون بالعمل مع كل مزارع بشكل فردي. وطلبوا منهم رسم "صورة غنية" (Rich Picture)، وهي رسم تخطيطي حر يجسد رؤيتهم الشخصية للموقف، بما في ذلك الأشخاص المعنيين، والتوترات التي يشعرون بها، وتدفق المعلومات. بالنسبة للمزارع التقليدي، تركزت صورته حول استقرار علاقاته وعدالة السعر الذي يحصل عليه. وبالنسبة للمزارع المتكيف، أبرز الرسم الحاجة إلى التعاون وعدم استقرار السوق. أما المزارع التقني، فقد ركز الرسم التخطيطي الخاص به على البيانات المخبرية، والمعايير الفنية، والعائد على الاستثمار لمعداته الغالية. ومن هذه الصور، ساعد الباحثون كل مزارع على استخراج قيمه الجوهرية وتحويلها إلى أهداف استراتيجية. ثم استخدموا سلسلة من الأسئلة للتعمق أكثر، بسؤال "لماذا هذا مهم؟" للتمييز بين الغايات النهائية التي أرادها المزارعون والوسائل التي استخدموها للوصول إليها. كشفت هذه العملية أنه بينما أراد الثلاثة جميعاً بيع الحليب، رأى المزارع التقليدي أن "التسعير العادل" هو غاية في حد ذاته، بينما رأى المزارع التقني أن "التسعير المرتبط بمؤشرات الجودة" هو وسيلة لإثبات قيمة تقنيته.

بمجرد وضوح الأهداف الفردية، ساعد الباحثون كل مزارع على بناء "نموذج مفاهيمي". كان هذا وصفاً لكيفية عمل نظامهم المثالي إذا سارت كل الأمور على أكمل وجه، بعيداً عن قيود الواقع الحالي. ومن خلال مقارنة ما اختبره المزارعون فعلياً في عملهم اليومي بما تخيلوه ممكناً، حدد الفريق الفجوات والفرص. بالنسبة للمزارع التقليدي، كانت الفجوة بين رغبته في شراكات مستقرة والطبيعة غير الرسمية لعقوده الحالية. وبالنسبة للمزارع التقني، كانت الفجوة بين معاييره العالية وعدم وجود قنوات رسمية لمشاركة بياناته مع المشترين. ضمنت هذه الخطوة أن الأهداف لم تكن مجرد أماني، بل كانت متجذرة في فهم واضح لما يجب تغييره. ثم تحقق الباحثون من أي من هذه الإجراءات المثالية كانت قابلة للتطبيق فعلياً، مع مراعاة موارد المزارعين، وتكاليفهم، وثقافتهم المحلية. وقد أدى ذلك إلى تصفية الأفكار التي كانت مكلفة للغاية أو صعبة التنفيذ ثقافياً، تاركة قائمة من الخطوات العملية والقابلة للتحقيق لكل شخص.

كانت المرحلة الأخيرة والأكثر أهمية هي جمع المزارعين الثلاثة لبناء لغة مشتركة. عرض الباحثون المقاييس المحددة التي طورها كل مزارع لنجاحه الخاص. فالمزارع التقليدي قاس النجاح بطول مدة شراكاته وتكرار محادثاته مع المشترين. أما المزارع المتكيف، فقد نظر إلى مدى التزامه بمواعيد التسليم وكم وفر من خلال الشراء الجماعي. وركز المزارع التقني على معدل العائد الداخلي وعدد المشترين المتميزين الذين يمكنه جذبهم. وفي ورشة عمل تعاونية، لم تقم المجموعة بمجرد التصويت على قائمة؛ بل تفاوضوا على مجموعة من السمات المشتركة التي يمكن أن تمثل وجهات النظر الثلاث. أدركوا أن "استقرار الشراكة" يمكن قياسه بمدة العقود بالنسبة للمزارع الأول، وبالموثوقية بالنسبة للثاني، وبعدد المشترين المتميزين بالنسبة للثالث. كما يمكن قياس "جودة الحليب" باستخدام خزانات التبريد بالنسبة للأول، والعد البكتيري بالنسبة للثاني، والامتثال للمعايير الفنية بالنسبة للثالث. ومن خلال هذه العملية، أنشأوا قائمة موحدة من ستة معايير: استقرار الشراكة، وتكرار التواصل، والجودة الفنية للحليب، وفارق السعر، ودرجة الرسمية، والقدرة على التخطيط.

كانت النتيجة هي وجود أساس قياس مشترك سمح للمجموعة بتقييم القرارات المستقبلية دون فقدان الاهتمامات المحددة لأي عضو فردي. أظهرت الدراسة أنه من الممكن هيكلة مشكلة معقدة متعددة الأشخاص دون إجبار الجميع على الاتفاق على نفس تعريف النجاح منذ البداية. فمن خلال تكريم المنظور الفريد لكل مشارك أولاً، ثم ترجمة تلك الرؤى بعناية إلى هيكل مشترك، أنتج الإطار مجموعة من المعايير التي كانت تمثل المجموعة وفي الوقت نفسه يمكن تتبعها وصولاً إلى أصولها الفردية. وجد الباحثون أن هذا النهج منع التجانس المبكر للأفكار، حيث تضيع نقاط القوة الفريدة لمختلف الملفات الشخصية، وبدلاً من ذلك، خلق أساساً قوياً لاتخاذ القرار في المستقبل. تشير الدراسة إلى أنه في أي شبكة يجب أن يعمل فيها فاعلون متنوعون معاً، فإن الطريق نحو قرار جيد لا يبدأ بقائمة مشتركة من القواعد، بل بفهم عميق للخرائط المختلفة التي يحملها كل شخص.