Integrating Soft Systems Methodology and Value-Focused Thinking for multi-agent decision problems: The SSM–VFT Integrated Structuring Framework (SSM-VFT/ISF)

Dans le monde complexe des affaires et des chaînes d'approvisionnement, les décisions sont rarement prises par une seule personne assise seule dans une pièce. Elles émergent plutôt d'un réseau d'interactions entre de nombreuses personnes différentes — agriculteurs, propriétaires d'usines, gestionnaires de logistique et acheteurs — qui apportent toutes leurs propres vues, valeurs et priorités à la table. Lorsque ces groupes tentent de résoudre un problème ensemble, comme la distribution du lait ou l'allocation des commandes, ils se heurtent souvent à un obstacle caché : ils ne sont pas seulement en désaccord sur l'importance d'un facteur, ils ne s'entendent souvent même pas sur la nature de ces facteurs. Une personne peut voir la « qualité » comme une question de confiance et de relations de longue date, tandis qu'une autre y voit une mesure de laboratoire spécifique. Si un modèle de décision est construit sur une liste de critères pré-approuvée, il risque d'ignorer ces différences profondes, menant à des solutions qui semblent mathématiquement parfaites mais qui échouent dans le monde réel car elles ne reflètent pas la véritable nature de la situation. Pour naviguer dans cette complexité, les chercheurs ont développé des méthodes pour aider les groupes à comprendre d'abord leur propre réalité désordonnée avant de tenter de la résoudre. Deux des outils les plus puissants sont la Méthodologie des Systèmes Souples (Soft Systems Methodology), qui aide les gens à cartographier leurs différentes perspectives et relations, et la Pensée Orientée vers la Valeur (Value-Focused Thinking), qui aide à transformer leurs valeurs fondamentales en objectifs clairs et mesurables.

Une équipe de chercheurs issus d'universités brésiliennes s'est donné pour mission de combiner ces deux outils en un processus unifié conçu spécifiquement pour les groupes où tous appartiennent au même côté d'un réseau, comme un groupe de producteurs de lait tentant d'améliorer leur performance collective. Ils ont appelé ce nouveau cadre l'« SSM–VFT Integrated Structuring Framework ». Leur objectif était de créer une procédure capable de préserver d'abord la perspective unique et individuelle de chaque personne impliquée, puis de tisser soigneusement ces vues séparées en un ensemble commun de mesures sur lesquelles tout le groupe pourrait s'accorder. Plutôt que de forcer tout le monde à adopter une liste de critères standard dès le départ, leur méthode permet à chaque personne de construire sa propre carte du problème, d'identifier ce qu'elle valorise réellement et de définir ce que la réussite signifie pour elle. Ce n'est qu'après le tracé de ces cartes individuelles que le groupe se réunit pour trouver un terrain d'entente, garantissant que la liste finale de critères ne soit pas un compromis qui efface les différences importantes, mais une structure négociée qui respecte l'origine de chaque idée.

Pour tester cette approche, les chercheurs l'ont appliquée à un Arrangement Productif Local à Venturosa, une région de l'Agreste de Pernambuco, au Brésil, où de petits producteurs de lait approvisionnent la production de fromage. Ils se sont concentrés sur trois producteurs spécifiques représentant trois manières très différentes de faire des affaires. Le premier producteur était un opérateur traditionnel avec treize ans d'expérience, produisant environ 3 500 litres par semaine, dont le univers était défini par des relations de longue date basées sur la confiance avec les acheteurs. Le deuxième était un producteur adaptatif avec seulement trois ans d'expérience, produisant 2 000 litres par semaine, et se concentrait sur la collaboration avec autrui pour acheter des fournitures et rester compétitif dans un marché changeant. Le troisième était un professionnel technologique avec huit ans d'expérience et une production hebdomadaire de 7 000 litres, qui s'appuyait sur la traite mécanisée, la gestion informatisée et des certifications de qualité strictes pour différencier son produit. Ces trois hommes opéraient dans le même réseau, pourtant ils percevaient le problème de décision à travers des prismes totalement différents.

Les chercheurs ont commencé par travailler individuellement avec chaque producteur. Ils leur ont demandé de dessiner une « Image Riche » (Rich Picture), un croquis libre capturant leur vision personnelle de la situation, incluant les personnes impliquées, les tensions ressenties et le flux d'informations. Pour le producteur traditionnel, cette image se centrait sur la stabilité de ses relations et l'équité du prix reçu. Pour le producteur adaptatif, le dessin mettait en évidence le besoin de collaboration et l'imprévisibilité du marché. Pour le producteur technologique, l'esquisse se focalisait sur les données de laboratoire, les normes techniques et le retour sur investissement de son équipement coûteux. À partir de ces images, les chercheurs ont aidé chaque producteur à extraire ses valeurs fondamentales et à les transformer en objectifs stratégiques. Ils ont ensuite utilisé une série de questions pour creuser plus profondément, demandant « Pourquoi cela est-il important ? » afin de distinguer les fins ultimes que les producteurs voulaient atteindre des moyens utilisés pour y parvenir. Ce processus a révélé que, bien que les trois veuillaient vendre du lait, le producteur traditionnel voyait le « prix équitable » comme une fin en soi, tandis que le producteur technologique voyait un « prix lié aux indicateurs de qualité » comme un moyen de prouver la valeur de sa technologie.

Une fois les objectifs individuels clairs, les chercheurs ont aidé chaque producteur à construire un « Modèle Conceptuel ». Il s'agissait d'une description du fonctionnement de leur système idéal si tout se passait parfaitement, sans les contraintes de la réalité actuelle. En comparant ce que les producteurs expérimentaient réellement dans leur travail quotidien avec ce qu'ils imaginaient être possible, l'équipe a identifié des écarts et des opportunités. Pour le producteur traditionnel, l'écart résidait entre son désir de partenariats stables et la nature informelle de ses contrats actuels. Pour le producteur technologique, l'écart se trouvait entre ses standards élevés et l'absence de canaux formels pour partager ses données avec les acheteurs. Cette étape a permis de s'assurer que les objectifs n'étaient pas de simples vœux pieux, mais qu'ils étaient ancrés dans une compréhension claire de ce qui devait changer. Les chercheurs ont ensuite vérifié si ces actions idéales étaient réellement réalisables, en tenant compte des ressources, des coûts et de la culture locale des producteurs. Cela a permis de filtrer les idées trop coûteuses ou culturellement difficiles à mettre en œuvre, laissant une liste d'étapes pratiques et réalisables pour chaque personne.

La dernière étape, la plus critique, consistait à réunir les trois producteurs pour construire un langage commun. Les chercheurs ont exposé les mesures spécifiques que chaque producteur avait développées pour son propre succès. Le producteur traditionnel mesurait le succès par la durée de ses partenariats et la fréquence de ses échanges avec les acheteurs. Le producteur adaptatif surveillait la ponctualité de ses livraisons et les économies réalisées grâce aux achats groupés. Le producteur technologique se concentrait sur son taux de rendement interne et le nombre d'acheteurs premium qu'il pouvait attirer. Lors d'un atelier collaboratif, le groupe ne s'est pas contenté de voter sur une liste ; ils ont négocié un ensemble commun d'attributs pouvant représenter les trois perspectives. Ils ont réalisé que la « stabilité du partenariat » pouvait être mesurée par la durée des contrats pour le premier producteur, la fiabilité pour le second, et le nombre d'acheteurs premium pour le troisième. La « qualité du lait » pouvait être mesurée par l'utilisation de réservoirs de refroidissement pour le premier, les comptes bactériens pour le second, et la conformité aux normes techniques pour le troisième. À travers ce processus, ils ont créé une liste unifiée de six critères : stabilité du partenariat, fréquence de communication, qualité technique du lait, différentiel de prix, degré de formalisation et capacité de planification.

Le résultat fut une base de mesure commune permettant au groupe d'évaluer les décisions futures sans perdre les préoccupations spécifiques de chaque membre. L'étude a démontré qu'il est possible de structurer un problème complexe impliquant plusieurs personnes sans forcer tout le monde à s'accorder sur la même définition du succès dès le départ. En honorant d'abord la vision du monde unique de chaque participant, puis en traduisant soigneusement ces vues en une structure partagée, le cadre a produit un ensemble de critères qui étaient à la fois représentatifs du groupe et traçables jusqu'à leurs origines individuelles. Les chercheurs ont constaté que cette approche empêchait l'homogénéisation prématurée des idées, où les forces uniques des différents profils se perdent, et créait au contraire une fondation robuste pour la prise de décision future. L'étude suggère que dans tout réseau où des acteurs divers doivent collaborer, le chemin vers une bonne décision ne commence pas par une liste de règles partagées, mais par une compréhension profonde des différentes cartes que chaque personne tient entre ses mains.