Integrating Soft Systems Methodology and Value-Focused Thinking for multi-agent decision problems: The SSM–VFT Integrated Structuring Framework (SSM-VFT/ISF)

En el complejo mundo de los negocios y las cadenas de suministro, las decisiones rara vez son tomadas por una sola persona sentada sola en una habitación. En cambio, estas emergen de una red de interacciones entre muchas personas diferentes —agricultores, dueños de fábricas, gestores de logística y compradores— que aportan sus propios puntos de vista, valores y prioridades únicos a la mesa. Cuando estos grupos intentan resolver un problema juntos, como la distribución de leche o la asignación de pedidos, a menudo se topan con un obstáculo oculto: no solo discrepan sobre la importancia de un factor, sino que a menudo ni siquiera se ponen de acuerdo sobre cuáles son esos factores. Una persona puede ver la "calidad" como una cuestión de confianza y relaciones a largo plazo, mientras que otra la ve como una medición de laboratorio específica. Si un modelo de decisión se construye sobre una lista de criterios única y previamente acordada, corre el riesgo de ignorar estas diferencias profundas, lo que conduce a soluciones que parecen matemáticamente perfectas pero fallan en el mundo real porque no reflejan la verdadera naturaleza de la situación. Para navegar esto, los investigadores han desarrollado métodos para ayudar a los grupos a comprender primero su propia y desordenada realidad antes de intentar resolverla. Dos de las herramientas más poderosas son la Metodología de Sistemas Blandos (Soft Systems Methodology), que ayuda a las personas a mapear sus diferentes perspectivas y relaciones, y el Pensamiento Enfocado en el Valor (Value-Focused Thinking), que ayuda a convertir sus valores fundamentales en metas claras y medibles.

Un equipo de investigadores de universidades de Brasil se propuso combinar estas dos herramientas en un proceso único y unificado diseñado específicamente para grupos donde todos pertenecen al mismo lado de una red, como un grupo de productores de leche que intenta mejorar su desempeño colectivo. Llamaron a este nuevo marco el Marco de Estructuración Integrado SSM–VFT. Su objetivo era crear un procedimiento que pudiera primero preservar la perspectiva única e individual de cada persona involucrada y, luego, tejer cuidadosamente esas visiones separadas en un conjunto común de mediciones con las que todo el grupo pudiera estar de acuerdo. En lugar de obligar a todos a adoptar una lista estándar de criterios desde el principio, su método permite que cada persona construya su propio mapa del problema, identifique lo que realmente valora y defina qué significa el éxito para ella. Solo después de que se dibujan estos mapas individuales, el grupo se reúne para encontrar el terreno común, asegurando que la lista final de criterios no sea un compromiso que borre las diferencias importantes, sino una estructura negociada que respete el origen de cada idea.

Para probar este enfoque, los investigadores lo aplicaron a un Arreglo Productivo Local en Venturosa, una región en el área de Agreste en Pernambuco, Brasil, donde pequeños productores de leche suministran leche para la elaboración de queso. Se centraron en tres productores específicos que representaban tres formas muy diferentes de hacer negocios. El primer productor era un operador tradicional con trece años de experiencia, que producía alrededor de 3,500 litros a la semana, cuyo mundo estaba definido por relaciones de larga data basadas en la confianza con los compradores. El segundo era un productor adaptativo con solo tres años de experiencia, que producía 2,000 litros a la semana, enfocado en colaborar con otros para comprar suministros y mantenerse competitivo en un mercado cambiante. El tercero era un profesional tecnológico con ocho años de experiencia y una producción semanal de 7,000 litros, que dependía de la ordeña mecanizada, la gestión computarizada y las estrictas certificaciones de calidad para diferenciar su producto. Estos tres hombres operaban en la misma red, pero veían el problema de decisión a través de lentes completamente diferentes.

Los investigadores comenzaron trabajando con cada productor de forma individual. Les pidieron dibujar un "Cuadro Rico" (Rich Picture), un boceto de forma libre que capturara su visión personal de la situación, incluyendo las personas involucradas, las tensiones que sentían y el flujo de información. Para el productor tradicional, este cuadro se centraba en la estabilidad de sus relaciones y la justicia del precio que recibía. Para el productor adaptativo, el dibujo resaltaba la necesidad de colaboración y la imprevisibilidad del mercado. Para el productor tecnológico, el boceto se enfocaba en datos de laboratorio, estándares técnicos y el retorno de la inversión para su costoso equipo. A partir de estos cuadros, los investigadores ayudaron a cada productor a extraer sus valores fundamentales y convertirlos en metas estratégicas. Luego utilizaron una serie de preguntas para profundizar, preguntando "¿Por qué es esto importante?" para distinguir entre los fines últimos que los productores querían alcanzar y los medios que utilizaban para lograrlo. Este proceso reveló que, si bien los tres querían vender leche, el productor tradicional veía el "precio justo" como un fin en sí mismo, mientras que el productor tecnológico veía un "precio vinculado a indicadores de calidad" como una forma de demostrar el valor de su tecnología.

Una vez que los objetivos individuales estuvieron claros, los investigadores ayudaron a cada productor a construir un "Modelo Conceptual". Esta era una descripción de cómo funcionaría su sistema ideal si todo saliera perfecto, libre de las limitaciones de la realidad actual. Al comparar lo que los productores experimentaban realmente en su trabajo diario con lo que imaginaban que era posible, el equipo identificó brechas y oportunidades. Para el productor tradicional, la brecha estaba entre su deseo de asociaciones estables y la naturaleza informal de sus contratos actuales. Para el productor tecnológico, la brecha estaba entre sus altos estándares y la falta de canales formales para compartir sus datos con los compradores. Este paso aseguró que las metas no fueran solo deseos ilusorios, sino que estuvieran fundamentadas en una comprensión clara de lo que necesitaba cambiar. Los investigadores luego verificaron cuáles de estas acciones ideales eran realmente factibles, considerando los recursos, costos y la cultura local de los productores. Esto filtró las ideas que eran demasiado costosas o culturalmente difíciles de implementar, dejando una lista de pasos prácticos y alcanzables para cada persona.

La etapa final y más crítica fue reunir a los tres productores para construir un lenguaje compartido. Los investigadores expusieron las mediciones específicas que cada productor había desarrollado para su propio éxito. El productor tradicional medía el éxito por la duración de sus asociaciones y la frecuencia de sus conversaciones con los compradores. El productor adaptativo observaba qué tan seguido entregaba a tiempo y cuánto ahorraba mediante las compras grupales. El productor tecnológico se enfocaba en su tasa interna de retorno y en el número de compradores premium que podía atraer. En un taller colaborativo, el grupo no simplemente votó por una lista; negociaron un conjunto común de atributos que pudieran representar las tres perspectivas. Se dieron cuenta de que la "estabilidad de la asociación" podía medirse por la duración de los contratos para el primer productor, la confiabilidad para el segundo y el número de compradores premium para el tercero. La "calidad de la leche" podría medirse por el uso de tanques de enfriamiento para el primero, el recuento bacteriano para el segundo y el cumplimiento de los estándares técnicos para el tercero. A través de este proceso, crearon una lista única y unificada de seis criterios: estabilidad de la asociación, frecuencia de comunicación, calidad técnica de la leche, diferencial de precio, grado de formalización y capacidad de planificación.

El resultado fue una base de medición común que permitió al grupo evaluar decisiones futuras sin perder las preocupaciones específicas de ningún miembro individual. El estudio demostró que es posible estructurar un problema complejo y de múltiples personas sin forzar a todos a estar de acuerdo en la misma definición de éxito desde el principio. Al honrar primero la visión de mundo única de cada participante y luego traducir cuidadosamente esas visiones en una estructura compartida, el marco produjo un conjunto de criterios que eran tanto representativos del grupo como trazables hasta sus orígenes individuales. Los investigadores encontraron que este enfoque evitó la homogeneización prematura de las ideas, donde las fortalezas únicas de los diferentes perfiles se pierden, y en su lugar creó una base robusta para la toma de decisiones futura. El estudio sugiere que en cualquier red donde actores diversos deban trabajar juntos, el camino hacia una buena decisión no comienza con una lista compartida de reglas, sino con una comprensión profunda de los diferentes mapas que cada persona sostiene.