Integrating Soft Systems Methodology and Value-Focused Thinking for multi-agent decision problems: The SSM–VFT Integrated Structuring Framework (SSM-VFT/ISF)

Nel complesso mondo del business e delle catene di approvvigionamento, le decisioni raramente vengono prese da una singola persona seduta da sola in una stanza. Al contrario, esse emergono da una rete di interazioni tra molte persone diverse — agricoltori, proprietari di fabbriche, responsabili della logistica e acquirenti — che portano al tavolo i propri punti di vista, valori e priorità unici. Quando questi gruppi cercano di risolvere un problema insieme, come la distribuzione del latte o l'allocazione degli ordini, spesso si scontrano con un ostacolo nascosto: non solo non concordano sull'importanza di un fattore, ma spesso non concordano nemmeno su quali siano i fattori stessi. Una persona potrebbe vedere la "qualità" come una questione di fiducia e di relazioni durature, mentre un'altra la vede come una specifica misurazione di laboratorio. Se un modello decisionale viene costruito su una singola lista di criteri pre-concordata, rischia di ignorare queste profonde differenze, portando a soluzioni che appaiono matematicamente perfette ma che falliscono nel mondo reale perché non riflettono la vera natura della situazione. Per navigare in questo scenario, i ricercatori hanno sviluppato metodi per aiutare i gruppi a comprendere prima la propria realtà disordinata prima di cercare di risolverla. Due degli strumenti più potenti sono la Soft Systems Methodology, che aiuta le persone a mappare i propri diversi punti di vista e relazioni, e la Value-Focused Thinking, che aiuta a trasformare i propri valori fondamentali in obiettivi chiari e misurabili.

Un team di ricercatori di università brasiliane si è posto l'obiettivo di combinare questi due strumenti in un unico processo unificato, progettato specificamente per gruppi in cui tutti appartengono allo stesso lato di una rete, come un gruppo di produttori di latte che cerca di migliorare le proprie prestazioni collettive. Hanno chiamato questo nuovo framework lo SSM–VFT Integrated Structuring Framework. Il loro obiettivo era creare una procedura che potesse prima preservare la prospettiva unica e individuale di ogni singola persona coinvolta e poi intrecciare attentamente quelle visioni separate in un insieme comune di misurazioni su cui l'intero gruppo potesse concordare. Invece di costringere tutti ad adottare una lista standard di criteri fin dall'inizio, il loro metodo permette a ciascuna persona di costruire la propria mappa del problema, identificare ciò che realmente valorizza e definire cosa significhi il successo per sé. Solo dopo che queste mappe individuali sono state tracciate, il gruppo si riunisce per trovare il terreno comune, assicurando che la lista finale di criteri non sia un compromesso che cancella le differenze importanti, ma una struttura negoziata che rispetti l'origine di ogni idea.

Per testare questo approccio, i ricercatori lo hanno applicato a un Local Productive Arrangement in Venturosa, una regione nell'area dell'Agreste di Pernambuco, in Brasile, dove piccoli produttori di latte riforniscono la produzione di formaggio. Si sono concentrati su tre agricoltori specifici che rappresentavano tre modi molto diversi di fare impresa. Il primo agricoltore era un operatore tradizionale con tredici anni di esperienza, che produceva circa 3.500 litri a settimana, il cui mondo era definito da relazioni consolidate basate sulla fiducia con gli acquirenti. Il secondo era un produttore adattivo con soli tre anni di esperienza, che produceva 2.000 litri a settimana, focalizzato sulla collaborazione con altri per l'acquisto di forniture e per rimanere competitivo in un mercato in mutamento. Il terzo era un professionista tecnologico con otto anni di esperienza e una produzione settimanale di 7.000 litri, che faceva affidamento sulla mungitura meccanizzata, sulla gestione computerizzata e su rigide certificazioni di qualità per differenziare il proprio prodotto. Questi tre uomini operavano nella stessa rete, eppure vedevano il problema decisionale attraverso lenti completamente diverse.

I ricercatori hanno iniziato lavorando individualmente con ogni agricoltore. Hanno chiesto loro di disegnare un "Rich Picture", uno schizzo a forma libera che catturasse la visione personale della situazione, inclusi le persone coinvolte, le tensioni avvertite e il flusso di informazioni. Per l'agricoltore tradizionale, questo quadro si concentrava sulla stabilità delle sue relazioni e sulla correttezza del prezzo ricevuto. Per l'agricoltore adattivo, il disegno evidenziava la necessità di collaborazione e l'imprevedibilità del mercato. Per l'agricoltore tecnologico, lo schizzo si focalizzava sui dati di laboratorio, sugli standard tecnici e sul ritorno sull'investimento per la sua attrezzatura costosa. Da queste immagini, i ricercatori hanno aiutato ogni agricoltore a estrarre i propri valori fondamentali e a trasformarli in obiettivi strategici. Hanno poi utilizzato una serie di domande per scavare più a fondo, chiedendo "Perché questo è importante?" per distinguere tra i fini ultimi che gli agricoltori volevano raggiungere e i mezzi utilizzati per arrivarci. Questo processo ha rivelato che, sebbene tutti e tre volessero vendere latte, l'agricoltore tradizionale vedeva il "prezzo equo" come un fine in sé, mentre l'agricoltore tecnologico vedeva il "prezzo legato agli indicatori di qualità" come un modo per dimostrare il valore della sua tecnologia.

Una volta chiariti i singoli obiettivi, i ricercatori hanno aiutato ogni agricoltore a costruire un "Modello Concettuale". Questa era una descrizione di come il loro sistema ideale avrebbe funzionato se tutto andasse perfettamente, libero dai vincoli dell'attuale realtà. Confrontando ciò che gli agricoltori sperimentavano effettivamente nel loro lavoro quotidiano con ciò che immaginavano fosse possibile, il team ha identificato lacune e opportunità. Per l'agricoltore tradizionale, la lacuna era tra il suo desiderio di partnership stabili e la natura informale dei suoi attuali contratti. Per l'agricoltore tecnologico, la lacuna era tra i suoi alti standard e la mancanza di canali formali per condividere i suoi dati con gli acquirenti. Questo passaggio ha garantito che gli obiettivi non fossero semplici desideri, ma radicati in una chiara comprensione di ciò che doveva cambiare. I ricercatori hanno poi verificato quali di queste azioni ideali fossero effettivamente fattibili, considerando le risorse, i costi e la cultura locale degli agricoltori. Questo ha filtrato le idee troppo costose o culturalmente difficili da implementare, lasciando una lista di passi pratici e realizzabili per ciascuna persona.

La fase finale e più critica è stata quella di riunire i tre agricoltori per costruire un linguaggio condiviso. I ricercatori hanno esposto le misurazioni specifiche che ogni agricoltore aveva sviluppato per il proprio successo. L'agricoltore tradizionale misurava il successo attraverso la durata delle sue partnership e la frequenza delle sue conversazioni con gli acquirenti. L'agricoltore adattivo guardava alla puntualità delle consegne e a quanto risparmiasse attraverso gli acquisti di gruppo. L'agricoltore tecnologico si concentrava sul suo tasso interno di rendimento e sul numero di acquirenti premium che poteva attrarre. In un workshop collaborativo, il gruppo non si è limitato a votare una lista; hanno negoziato un insieme comune di attributi che potessero rappresentare tutte e tre le prospettive. Si sono resi conto che la "stabilità della partnership" poteva essere misurata dalla durata dei contratti per il primo agricoltore, dall'affidabilità del secondo e dal numero di acquirenti premium per il terzo. La "qualità del latte" poteva essere misurata con l'uso di serbatoi di raffreddamento per il primo, con i conteggi batterici per il secondo e con la conformità agli standard tecnici per il terzo. Attraverso questo processo, hanno creato una lista unica e unificata di sei criteri: stabilità della partnership, frequenza della comunicazione, qualità tecnica del latte, differenziale di prezzo, grado di formalizzazione e capacità di pianificazione.

Il risultato è stato una base di misurazione comune che ha permesso al gruppo di valutare le decisioni future senza perdere le preoccupazioni specifiche di ogni singolo membro. Lo studio ha dimostrato che è possibile strutturare un problema complesso e multi-persona senza costringere tutti ad accordarsi sulla stessa definizione di successo fin dall'inizio. Onorando prima l'unico punto di vista di ogni partecipante e poi traducendo attentamente tali visioni in una struttura condivisa, il framework ha prodotto un insieme di criteri che erano sia rappresentativi del gruppo, sia rintracciabili nelle loro origini individuali. I ricercatori hanno scoperto che questo approccio ha prevenuto l'omogeneizzazione prematura delle idee, in cui i punti di forza unici di diversi profili si perdono, creando invece una solida base per il processo decisionale futuro. Lo studio suggerisce che in qualsiasi rete in cui attori diversi debbano lavorare insieme, il percorso verso una buona decisione non inizia con una lista comune di regole, ma con una profonda comprensione delle diverse mappe che ogni persona tiene in mano.