Integrating Soft Systems Methodology and Value-Focused Thinking for multi-agent decision problems: The SSM–VFT Integrated Structuring Framework (SSM-VFT/ISF)

No complex mundo dos negócios e das cadeias de suprimentos, as decisões raramente são tomadas por uma única pessoa sozinha em uma sala. Em vez disso, elas emergem de uma teia de interações entre muitas pessoas diferentes — agricultores, proprietários de fábricas, gestores de logística e compradores — que trazem para a mesa suas próprias visões, valores e prioridades únicas. Quando esses grupos tentam resolver um problema juntos, como a distribuição de leite ou a alocação de pedidos, eles frequentemente encontram um obstáculo oculto: eles não apenas discordam sobre a importância de um fator, mas muitas vezes nem sequer concordam sobre quais são os fatores. Uma pessoa pode ver a "qualidade" como uma questão de confiança e relacionamentos de longo prazo, enquanto outra a vê como uma medição laboratorial específica. Se um modelo de decisão for construído com base em uma lista de critérios pré-acordada, ele corre o risco de ignorar essas diferenças profundas, levando a soluções que parecem matematicamente perfeitas, mas falham no mundo real porque não refletem a verdadeira natureza da situação. Para navegar por isso, pesquisadores desenvolveram métodos para ajudar grupos a primeiro compreender sua própria realidade caótica antes de tentar resolvê-la. Duas das ferramentas mais poderosas são a Metodologia de Sistemas Suaves (Soft Systems Methodology), que ajuda as pessoas a mapear suas diferentes perspectivas e relações, e o Pensamento Focado em Valores (Value-Focused Thinking), que ajuda a transformar seus valores centrais em objetivos claros e mensuráveis.

Uma equipe de pesquisadores de universidades do Brasil propôs-se a combinar essas duas ferramentas em um processo único e unificado, projetado especificamente para grupos onde todos pertencem ao mesmo lado de uma rede, como um grupo de produtores de leite tentando melhorar seu desempenho coletivo. Eles chamaram este novo framework de Estruturação Integrada SSM–VFT. O objetivo era criar um procedimento que pudesse primeiro preservar a perspectiva única e individual de cada pessoa envolvida e, em seguida, tecer cuidadosamente essas visões separadas em um conjunto comum de medições com o qual todo o grupo pudesse concordar. Em vez de forçar todos a adotar uma lista padrão de critérios desde o início, o método permite que cada pessoa construa seu próprio mapa do problema, identifique o que realmente valoriza e defina o que o sucesso significa para ela. Somente após esses mapas individuais serem desenhados é que o grupo se reúne para encontrar o terreno comum, garantindo que a lista final de critérios não seja um compromisso que apaga as diferenças importantes, mas uma estrutura negociada que respeita a origem de cada ideia.

Para testar essa abordagem, os pesquisadores a aplicaram a um Arranjo Produtivo Local em Venturosa, uma região do Agreste de Pernambuco, Brasil, onde pequenos produtores de leite fornecem leite para a fabricação de queijo. Eles focaram em três produtores específicos que representavam três formas muito diferentes de fazer negócios. O primeiro produtor era um operador tradicional com treze anos de experiência, produzindo cerca de 3.500 litros por semana, cujo mundo era definido por relacionamentos de longa data baseados na confiança. O segundo era um produtor adaptável com apenas três anos de experiência, produzindo 2.000 litros por semana, focado em colaborar com outros para comprar suprimentos e manter-se competitivo em um mercado em mudança. O terceiro era um profissional tecnológico com oito anos de experiência e uma produção semanal de 7.000 litros, que dependia de ordenha mecanizada, gestão computadorizada e certificações rigorosas de qualidade para diferenciar seu produto. Esses três homens operavam na mesma rede, mas viam o problema de decisão através de lentes completamente diferentes.

Os pesquisadores começaram trabalhando com cada produtor individualmente. Eles pediram que cada um desenhasse um "Rich Picture" (Imagem Rica), um esboço de forma livre que capturasse sua visão pessoal da situação, incluindo as pessoas envolvidas, as tensões sentidas e o fluxo de informações. Para o produtor tradicional, esse desenho centrava-se na estabilidade de seus relacionamentos e na justiça do preço que recebia. Para o produtor adaptável, o desenho destacava a necessidade de colaboração e a imprevisibilidade do mercado. Para o produtor tecnológico, o esboço focava em dados laboratoriais, padrões técnicos e o retorno sobre o investimento para seus equipamentos caros. A partir dessas imagens, os pesquisadores ajudaram cada produtor a extrair seus valores centrais e transformá-los em objetivos estratégicos. Eles então utilizaram uma série de perguntas para aprofundar a investigação, perguntando "Por que isso é importante?" para distinguir entre os fins últimos que os produtores desejavam alcançar e os meios que usavam para chegar lá. Esse processo revelou que, embora todos os três quisessem vender leite, o produtor tradicional via o "preço justo" como um fim em si mesmo, enquanto o prodder tecnológico via o "preço vinculado a indicadores de qualidade" como uma forma de provar o valor de sua tecnologia.

Uma vez claros os objetivos individuais, os pesquisadores ajudaram cada produtor a construir um "Modelo Conceitual". Esta era uma descrição de como seu sistema ideal funcionaria se tudo corresse perfeitamente, livre das restrições da realidade atual. Ao comparar o que os produtores realmente experimentavam em seu trabalho diário com o que imaginavam ser possível, a equipe identificou lacunas e oportunidades. Para o produtor tradicional, a lacuna estava entre seu desejo de parcerias estáveis e a natureza informal de seus contratos atuais. Para o produtor tecnológico, a lacuna estava entre seus altos padrões e a falta de canais formais para compartilhar seus dados com os compradores. Este passo garantiu que os objetivos não fossem apenas desejos ilusórios, mas estivessem fundamentados em uma compreensão clara do que precisava mudar. Os pesquisadores então verificaram quais dessas ações ideais eram realmente viáveis, considerando os recursos, custos e a cultura local dos produtores. Isso filtrou ideias que eram muito caras ou culturalmente difíceis de implementar, deixando uma lista de passos práticos e alcançáveis para cada pessoa.

O estágio final e mais crítico foi reunir os três produtores para construir uma linguagem compartilhada. Os pesquisadores apresentaram as medições específicas que cada produtor havia desenvolvido para o seu próprio sucesso. O produtor tradicional media o sucesso pela duração de suas parcerias e pela frequência de suas conversas com os compradores. O produtor adaptável observava a frequência com que entregava no prazo e quanto economizava através de compras coletivas. O produtor tecnológico focava em seu retorno sobre o investimento interno e no número de compradores premium que poderia atrair. Em um workshop colaborativo, o grupo não simplesmente votou em uma lista; eles negociaram um conjunto comum de atributos que pudessem representar as três perspectivas. Eles perceberam que a "estabilidade da parceria" poderia ser medida pela duração dos contratos para o primeiro produtor, pela confiabilidade do segundo e pelo número de compradores premium para o terceiro. A "qualidade do leite" poderia ser medida pelo uso de tanques de resfriamento para o primeiro, pela contagem bacteriana para o segundo e pela conformidade com padrões técnicos para o terceiro. Através desse processo, criaram uma lista única e unificada de seis critérios: estabilidade da parceria, frequência de comunicação, qualidade técnica do leite, diferencial de preço, grau de formalização e capacidade de planejamento.

O resultado foi uma base de medição comum que permitiu ao grupo avaliar decisões futuras sem perder as preocupações específicas de cada membro individual. O estudo mostrou que é possível estruturar um problema complexo e de múltiplas pessoas sem forçar todos a concordarem com a mesma definição de sucesso desde o início. Ao primeiro honrar a visão de mundo única de cada participante e depois traduzir cuidadosamente essas visões em uma estrutura compartilhada, o framework produziu um conjunto de critérios que era tanto representativo do grupo quanto rastreável até suas origens individuais. Os pesquisadores descobriram que essa abordagem evitou a homogeneização prematura de ideias, onde as forças únicas de diferentes perfis são perdidas, e em vez disso criou uma base robusta para tomadas de decisão futuras. O estudo sugere que, em qualquer rede onde atores diversos devam trabalhar juntos, o caminho para uma boa decisão começa não com uma lista compartilhada de regras, mas com uma compreensão profunda dos diferentes mapas que cada pessoa está segurando.