Integrating Soft Systems Methodology and Value-Focused Thinking for multi-agent decision problems: The SSM–VFT Integrated Structuring Framework (SSM-VFT/ISF)

In de complexe wereld van zaken en toeleveringsketens worden beslissingen zelden genomen door één persoon die alleen in een kamer zit. In plaats daarvan ontstaan ze uit een web van interacties tussen veel verschillende mensen—boeren, fabriekseigenaren, logistiek managers en kopers—die allemaal hun eigen unieke visies, waarden en prioriteiten aan tafel brengen. Wanneer deze groepen proberen samen een probleem op te lossen, zoals de distributie van melk of de toewijzing van orders, lopen ze vaak tegen een verborgen obstakel aan: ze zijn het niet alleen oneens over de belangrijkheid van een factor, ze zijn het vaak niet eens over wat die factoren überhaupt zijn. De ene persoon kan "kwaliteit" zien als een kwestie van vertrouwen en langdurige relaties, terwijl een ander het ziet als een specifieke laboratoriummeting. Als een besluitvormingsmodel wordt gebouwd op basis van een enkele, vooraf overeengekomen lijst met criteria, loopt het risico de diepe verschillen te negeren, wat leidt tot oplossingen die wiskundig perfect lijken maar in de echte wereld falen omdat ze de ware aard van de situatie niet weerspiegelen. Om dit te navigeren, hebben onderzoekers methoden ontwikkeld die groepen helpen eerst hun eigen rommelige realiteit te begrijpen voordat ze proberen deze op te lossen. Twee van de krachtigste instrumenten hiervoor zijn Soft Systems Methodology, dat mensen helpt hun verschillende perspectieven en relaties in kaart te brengen, en Value-Focused Thinking, dat hen helpt hun kernwaarden om te zetten in duidelijke, meetbare doelen.

Een team van onderzoekers van universiteiten in Brazilië zette zich het doel om deze twee instrumenten te combineren in één enkel, verenigd proces dat specifiek is ontworpen voor groepen waar iedereen tot dezelfde zijde van een netwerk behoort, zoals een groep zuivelboeren die probeen hun collectieve prestaties te verbeteren. Ze noemden dit nieuwe kader het SSM–VFT Integrated Structuring Framework. Hun doel was om een procedure te creëren die eerst het unieke, individuele perspectief van iedere betrokken persoon kon behouden, en vervolgens die afzonderlijke visies zorgvuldig kon verweven in een gemeenschappelijke set metingen waar de hele groep mee akkoord kon gaan. In plaats van iedereen te dwingen vanaf het begin een standaardlijst met criteria te adopteren, staat hun methode elke persoon toe om zijn eigen kaart van het probleem te tekenen, te identificeren wat hij echt waardeert en te definiëren wat succes voor hem betekent. Pas nadat deze individuele kaarten zijn getekend, komt de groep samen om het gemeenschappelijke grondgebied te vinden, waardoor wordt gewaarborgd dat de uiteindelijke lijst met criteria geen compromis is dat belangrijke verschillen uitwist, maar een onderhandelde structuur die de oorsprong van elk idee respecteert.

Om deze aanpak te testen, pasten de onderzoekers het toe op een Local Productive Arrangement in Venturosa, een regio in het Agreste-gebied van Pernambuco, Brazilië, waar kleine zuivelproducenten melk leveren voor de kaasbereiding. Ze richtten zich op drie specifieke boeren die drie zeer verschillende manieren van zakendoen vertegenwoordigden. De eerste boer was een traditionele exploitant met dertien jaar ervaring, die ongeveer 3.500 liter per week produceerde, wiens wereld werd gedefinieerd door langdurige, op vertrouwen gebaseerde relaties met kopers. De tweede was een adaptieve producent met slechts drie jaar ervaring, die 2.000 liter per week maakte, en die gericht was op samenwerking met anderen om voorraden in te kopen en concurrerend te blijven in een veranderende markt. De derde was een technologische professional met acht jaar ervaring en een wekelijkse output van 7.000 liter, die vertrouwde op gemotoriseerd melken, computergestuurd beheer en strikte kwaliteitscertificeringen om zijn product te onderscheiden. Deze drie mannen opereerden in hetzelfde netwerk, maar zij zagen het besluitvormingsprobleem door een totaal andere lens.

De onderzoekers begonnen door individueel met elke boer te werken. Ze vroegen hen om een "Rich Picture" te tekenen, een vrij vormgegeven schets die hun persoonlijke visie op de situatie vastlegde, inclusief de betrokken mensen, de spanningen die zij voelden en de informatiestroom. Voor de traditionele boer draaide dit beeld om de stabiliteit van zijn relaties en de eerlijkheid van de prijs die hij ontving. Voor de adaptieve boer benadrukte de tekening de noodzaak voor samenwerking en de onvoorspelbaarheid van de markt. Voor de technologische boer richtte de schets zich op laboratoriumgegevens, technische standaarden en het rendement op zijn investering in dure apparatuur. Vanuit deze afbeeldingen hielpen de onderzoekers elke boer om hun kernwaarden te extraheren en om te zetten in strategische doelen. Vervolgens gebruikten ze een reeks vragen om dieper te graven, waarbij ze vroegen "Waarom is dit belangrijk?" om onderscheid te maken tussen de uiteindelijke doelen die de boeren wilden bereiken en de middelen die zij gebruikten om daar te komen. Dit proces onthulde dat hoewel alle drie de boeren melk wilden verkopen, de traditionele boer "eerlijke prijzen" zag als een doel op zich, terwijl de technologische boer "prijzen gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren" zag als een manier om de waarde van zijn technologie te bewijzen.

Zodra de individuele doelen duidelijk waren, hielpen de onderzoekers elke boer bij het bouwen van een "Conceptueel Model". Dit was een beschrijving van hoe hun ideale systeem zou werken als alles perfect zou verlopen, vrij van de beperkingen van de huidige realiteit. Door te vergelijken wat de boeren daadwerkelijk ervoeren in hun dagelijkse werk met wat zij voor mogelijk hielden, identificeerde het team hiaten en kansen. Voor de traditionele boer was het gat het verschil tussen zijn verlangen naar stabiele partnerschappen en het informele karakter van zijn huidige contracten. Voor de technologische boer was het gat het verschil tussen zijn hoge standaarden en het gebrek aan formele kanalen om zijn gegevens met kopers te delen. Deze stap zorgde ervoor dat de doelen niet slechts wensdenken waren, maar geworteld waren in een duidelijk begrip van wat er moest veranderen. De onderzoekers controleerden vervolgens welke van deze ideale acties daadwerkelijk haalbaar waren, rekening houdend met de middelen, kosten en de lokale cultuur van de boeren. Dit filterde ideeën eruit die te duur of cultureel moeilijk te implementeren waren, waardoor een lijst van praktische, haalbare stappen voor elk persoon overbleef.

De laatste en meest cruciale fase was het samenbrengen van de drie boeren om een gedeelde taal op te bouwen. De onderzoekers legden de specifieke metingen voor die elke boer had ontwikkeld voor zijn eigen succes. De traditionele boer mat succes aan de hand van de duur van zijn partnerschappen en de frequentie van zijn gesprekken met kopers. De adaptieve boer keek naar hoe vaak hij op tijd leverde en hoeveel hij bespaarde door gezamenlijke inkoop. De technologische boer richtte zich op zijn interne rendement en het aantal premium kopers dat hij kon aantrekken. In een gezamenlijke workshop stemde de groep niet simpelweg op een lijst; ze onderhandelden over een gemeenschappelijke set attributen die alle drie de perspectieven konden vertegenwoordigen. Ze realiseerden zich dat "partnerschapsstabiliteit" gemeten kon worden aan de hand van de duur van contracten voor de eerste boer, de betrouwbaarheid van de tweede, en het aantal premium kopers voor de derde. "Melkkwaliteit" kon worden gemeten door het gebruik van koelinstallaties voor de eerste, bacteriële tellingen voor de tweede, en naleving van technische standaarden voor de derde. Door dit proces creëerden zij een enkele, verenigde lijst van zes criteria: partnerschapsstabiliteit, communicatiefrequentie, technische melkkwaliteit, prijsdifferentieel, mate van formalisering en planningscapaciteit.

Het resultaat was een gemeenschappelijke meetbasis die de groep in staat stelde om toekomstige beslissingen te evalueren zonder de specifieke zorgen van enig individueel lid te verliezen. De studie toonde aan dat het mogelijk is om een complex, meerpersoonsprobleem te structureren zonder iedereen te dwingen vanaf het begin hetzelfde te definiëren over succes. Door eerst de unieke wereldvisie van elke deelnemer te eren en deze vervolgens zorgvuldig te vertalen naar een gedeelde structuur, produceerde het kader een set criteria die zowel representatief was voor de groep als herleidbaar naar de individuele oorsprong ervan. De onderzoekers vonden dat deze aanpak de voortijdige homogenisering van ideeën voorkwam, waarbij de unieke sterktes van verschillende profielen verloren gaan, en in plaats daarvan een robuuste basis creëerde voor toekomstige besluitvorming. De studie suggereert dat in elk netwerk waar diverse actoren moeten samenwerken, de weg naar een goede beslissing niet begint met een gedeelde lijst regels, maar met een diep begrip van de verschillende kaarten die elke persoon vasthoudt.