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Enhancing innovation behavior through entrepreneurial leadership and knowledge management: the role of human capital

Diese Studie mit 178 Mitarbeitern in indonesischen Fertigungs-KMU zeigt, dass Humankapital die positive Beziehung zwischen unternehmerischer Führung und Wissensmanagement auf das Innovationsverhalten der Mitarbeiter signifikant mediiert und damit die soziale Kognitivtheorie auf den Kontext von Entwicklungsländern ausweitet.

Ursprüngliche Autoren: Ni Made Wahyuni, Luh Kade Datrini, Komang Dharmawan

Veröffentlicht 2026-06-30

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CC BY 4.0

Ursprüngliche Autoren: Ni Made Wahyuni, Luh Kade Datrini, Komang Dharmawan

Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). ✨ Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen

Stellen Sie sich ein kleines Fertigungsunternehmen in Indonesien wie eine geschäftige Küche vor. Das Ziel dieser Küche ist es, jeden Tag etwas Neues und Köstliches zu kreieren (Innovation). Die Forscher dieser Arbeit wollten herausfinden, was die Köche (Mitarbeiter) dazu bringt, diese neuen Rezepte zu entwickeln.

Sie untersuchten drei Hauptzutaten:

Der Chefkoch (Unternehmerische Führung): Der Boss, der die Vision vorgibt und Risiken eingeht.
Das Rezeptbuch (Wissensmanagement): Wie die Küche Tipps, Tricks und Informationen teilt.
Die Fähigkeiten der Köche (Humankapital): Das tatsächliche Talent, die Ausbildung und das Selbstvertrauen des Personals.

Hier ist das, was die Studie herausgefunden hat, einfach erklärt:

1. Der Chefkoch kocht das Essen nicht direkt selbst

Man könnte denken, dass die Mitarbeiter sofort anfangen, neue Dinge zu erfinden, wenn ein Chef super energiegeladen, visionär und mutig ist (Unternehmerische Führung).

Das Ergebnis: Die Studie stellte fest, dass der Stil des „Chefkochs“ die Köche nicht direkt dazu bringt, neue Rezepte zu erfinden.
Die Analogie: Stellen Sie sich einen Trainer vor, der Anweisungen von der Seitenlinie aus brüllt. Allein dadurch, dass man den Coach hört, schießt der Spieler noch lange kein Tor. Die Energie des Trainers allein ist nicht der magische Schalter.

2. Die geheime Zutat: Die Fähigkeiten der Köche verbessern

Wie hilft der Chefkoch also eigentlich? Die Studie fand heraus, dass die Aufgabe des Chefkochs darin besteht, die Fähigkeiten der Köche aufzuwerten (Humankapital).

Das Ergebnis: Ein visionärer Chef baut tatsächlich das Selbstvertrauen, das Wissen und die Fähigkeiten des Teams auf.
Die Analogie: Der Chefkoch kocht nicht das Essen; er kauft bessere Zutaten, schickt die Köche auf die Kochschule und stärkt ihr Selbstvertrauen. Sobald die Köche geschickter und selbstbewusster sind, fangen sie erst an, neue Gerichte zu erfinden.
Das Resultat: Der Einfluss des Chefs wirkt indirekt. Er baut das „Humankapital“ des Teams auf, und dieses führt dann zu mehr Innovation.

3. Das Rezeptbuch funktioniert am besten, wenn es geteilt wird

Die Forscher untersuchten auch das „Wissensmanagement“ – also wie das Unternehmen Informationen teilt.

Das Ergebnis: Wenn ein Unternehmen Wissen aktiv teilt (wie zum Beispiel Meetings mit Kunden oder das Teilen von Tipps unter den Mitarbeitern), hilft dies den Mitarbeitern direkt bei der Innovation.
Die Analogie: Wenn die Küche ein gemeinsames digitales Notizbuch hat, in dem alle neue Techniken aufschreiben, können die Köche diese Notizen nutzen, um sofort neue Gerichte zu kreieren.
Der Doppeleffekt: Dieser Wissensaustausch hilft auch dabei, die Fähigkeiten der Köche (Humankapital) zu verbessern, was wiederum zu noch mehr Innovation führt.

Das große Ganze: Der „Mittelsmann“

Die wichtigste Entdeckung dieser Arbeit ist die Rolle des Humankapitals (die Fähigkeiten und die Einstellung der Mitarbeiter).

Betrachten Sie das Humankapital als einen Dolmetscher oder eine Brücke:

Der Chef (Führung) spricht die Sprache der „Vision“.
Die Innovation (Neue Ideen) ist die Sprache der „Aktion“.
Die Mitarbeiter (Humankapital) sind die Dolmetscher.

Die Studie zeigt, dass die Vision des Chefs nicht direkt zur Innovation springen kann. Sie muss zuerst in die Fähigkeiten und das Selbstvertrauen der Mitarbeiter übersetzt werden.

Direkter Pfad: Chef $\rightarrow$ Innovation (Dieser Pfad war in dieser Studie schwach/nicht existent).
Indirekter Pfad: Chef $\rightarrow$ Verbessert Mitarbeiterfähigkeiten $\rightarrow$ Innovation (Dieser Pfad war stark und erfolgreich).

Zusammenfassung für ein allgemeines Publikum

Wenn Sie ein kleines Unternehmen führen und möchten, dass Ihr Team innovativer wird:

Rufen Sie nicht einfach nur „Seid kreativ!“ (Ein visionärer Anführer allein erzwingt keine Innovation).
Investieren Sie in Ihre Leute. Nutzen Sie Ihre Führungskraft, um sie zu trainieren, ihr Selbstvertrauen zu stärken und ihnen die richtigen Werkzeuge an die Hand zu geben (Humankapital).
Teilen Sie Wissen. Stellen Sie sicher, dass Ihr Team ein System hat, um Tipps auszutauschen und voneinander zu lernen.

Die Arbeit kommt zu dem Schluss, dass in kleinen indonesischen Fertigungsunternehmen Innovation entsteht, wenn Führungskräfte sich zuerst darauf konzentrieren, die Fähigkeiten ihrer Leute aufzubauen. Die Menschen sind der Motor; der Anführer liefert nur den Treibstoff, und der Treibstoff (Wissen) hilft dem Motor, besser zu laufen.

Technische Zusammenfassung: Steigerung des Innovationsverhaltens durch unternehmerische Führung und Wissensmanagement

Problemstellung
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind entscheidend für die wirtschaftliche Entwicklung, insbesondere in Indonesien, doch sie stehen vor hohen Ausfallraten und Leistungsherausforderungen, die durch langsames Umsatzwachstum und nachlassende Managementfähigkeiten gekennzeichnet sind. Während das Innovationsverhalten (IB) der Mitarbeiter als eine lebenswichtige interne Fähigkeit für das Überleben und die Leistung von Organisationen anerkannt ist, bleiben die Mechanismen, die das IB antreiben, weitgehend unerforscht. Die bisherige Literatur weist inkonsistente Ergebnisse hinsichtlich der direkten Auswirkungen von unternehmerischer Führung (Entrepreneurial Leadership, EL) und Wissensmanagement (Knowledge Management, KM) auf das IB auf. Einige Studien legen nahe, dass EL die Innovation direkt stimuliert, während andere unbedeutende Effekte oder sogar negative Ergebnisse aufgrund von Mitarbeiterängsten feststellen. Ähnlich ist die Beziehung zwischen KM und IB mehrdeutig, wobei einige Belege darauf hindeuten, dass KM keine Innovationsergebnisse garantiert. Darüber hinaus ist die Rolle des Humankapitals (Human Capital, HC) als mediierender Mechanismus in diesen Beziehungen im Kontext von KMU in Entwicklungsländern weitgehend ungeklärt. Diese Studie adressiert diese Lücken, indem sie untersucht, wie EL und KM durch die Mediation von HC das IB beeinflussen.

Methodik
Die Studie verwendet ein quantitatives Forschungsdesign unter Verwendung von Querschnitts-Survey-Daten, die von 178 Mitarbeitern aus produzierenden KMU in acht Distrikten und einer Stadt in Bali, Indonesien, erhoben wurden. Die Stichprobe wurde aus Unternehmen mit mindestens 10 Mitarbeitern und gültigen Geschäftslizenzen mittels Convenience Sampling gezogen. Die Datenerhebung erfolgte zwischen Mai und August 2024 mittels eines Fragebogens auf einer fünfstufigen Likert-Skala.

Das Forschungsmodell wurde mittels Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) über SmartPLS 4.0 analysiert. Der theoretische Rahmen integriert die Soziale Kognitive Theorie (Social Cognitive Theory, SCT), um den Umwelteinfluss der Führung auf das individuelle Verhalten zu erklären, sowie die Theorie des geplanten Verhaltens (Theory of Planned Behavior, TPB), um die Rolle von KM bei der Gestaltung von Einstellungen zu verstehen. Die Studie testete sieben Hypothesen:

H1: EL wirkt sich positiv auf das IB aus.
H2: EL wirkt sich positiv auf das HC aus.
H3: KM wirkt sich positiv auf das IB aus.
H4: KM wirkt sich positiv auf das HC aus.
H5: HC wirkt sich positiv auf das IB aus.
H6: HC mediiert die Beziehung zwischen EL und IB.
H7: HC mediiert die Beziehung zwischen KM und IB.

Reliabilität und Validität wurden durch Cronbachs Alpha und Composite Reliability (CR)-Werte von über 0,7, Average Variance Extracted (AVE) über 0,5 und Heterotrait-Monotrait (HTMT)-Verhältnisse unter 0,90 sichergestellt, was bestätigt, dass keine Multikollinearitätsprobleme vorliegen.

Zentrale Ergebnisse
Die Analyse des Strukturmodells lieferte die folgenden Ergebnisse:

Direkte Effekte:
- EL → IB (H1): Abgelehnt. Unternehmerische Führung hatte keinen statistisch signifikanten direkten Effekt auf das Innovationsverhalten ( $\beta = 0,079, p = 0,075$ ).
- EL → HC (H2): Unterstützt. EL hat einen signifikanten positiven Effekt auf das Humankapital ( $\beta = 0,214, p \leq 0,000$ ).
- KM → IB (H3): Unterstützt. Wissensmanagement hat einen signifikanten positiven direkten Effekt auf das Innovationsverhalten ( $\beta = 0,208, p = 0,005$ ).
- KM → HC (H4): Unterstützt. KM beeinflusst das Humankapital signifikant und positiv ( $\beta = 0,470, p \leq 0,000$ ).
- HC → IB (H5): Unterstützt. Das Humankapital hat einen starken positiven Effekt auf das Innovationsverhalten ( $\beta = 0,553, p \leq 0,000$ ).
Mediations-Effekte:
- H6 (EL → HC → IB): Unterstützt. HC mediiert die Beziehung zwischen EL und IB vollständig. Der indirekte Effekt ist signifikant ( $\beta = 0,119, p \leq 0,000$ ), was darauf hindeutet, dass EL das IB primär dadurch beeinflusst, dass es zuerst das HC stärkt.
- H7 (KM → HC → IB): Unterstützt. HC mediiert die Beziehung zwischen KM und IB. Der indirekte Effekt ist signifikant ( $\beta = 0,260, p \leq 0,000$ ).
Modellgüte (Model Fit): Das Modell erklärt 35,6 % der Varianz des Humankapitals und 53,6 % der Varianz des Innovationsverhaltens, was auf eine substanzielle prädiktive Relevanz hindeutet.

Zentrale Beiträge und Bedeutung
Das Paper beansprucht mehrere theoretische und praktische Beiträge:

Theoretische Weiterentwicklung: Diese Studie wird als die erste präsentiert, die die mediierende Rolle des Humankapitals in der Beziehung zwischen unternehmerischer Führung, Wissensmanagement und Innovationsverhalten innerhalb indonesischer industrieller KMU nachweist. Sie erweitert die Anwendung der Sozialen Kognitiven Theorie (SCT), indem sie postuliert, dass Führung als Umweltfaktor fungiert, der die Wissenskognition und Verhaltensreaktionen durch die Entwicklung des Humankapitals stimuliert.
Auflösung von Inkonsistenzen: Die Ergebnisse klären die „Black Box“ der EL-IB-Beziehung. Die Studie legt nahe, dass EL zwar das Innovationsthema nicht direkt auslösen kann, aber entscheidend für den Aufbau des Humankapitals ist, das notwendig ist, damit Mitarbeiter innovativ sind. Dies erklärt frühere Inkonsistenzen, bei denen direkte EL-IB-Verknüpfungen als insignifikant befunden wurden.
Kontextuelle Relevanz: Die Forschung hebt die spezifische Bedeutung von HC in KMU im Kontext eines Entwicklungslandes hervor, in dem Ressourcenbeschränkungen hoch sind. Sie validiert, dass Investitionen in das HC ein strategischer Mechanismus sind, um unternehmerische Führung und Wissensmanagement in greifbare Innovationsergebnisse zu übersetzen.
Praktische Implikationen: Für Manager und politische Entscheidungsträger legt die Studie nahe, dass die bloße Einführung unternehmerischer Führungsstile ohne gleichzeitige Investition in die Kompetenz und die Fähigkeiten der Mitarbeiter unzureichend ist. Führungskräfte müssen sich darauf konzentrieren, das HC zu entwickeln (durch Training, Visionsteilung und die Förderung von Risikobereitschaft), um Innovationen zu fördern. Ebenso sollten KM-Aktivitäten nicht nur auf die Informationsspeicherung ausgerichtet sein, sondern darauf, die Kompetenzen der Mitarbeiter aktiv zu steigern, was wiederum das Innovationsverhalten vorantreibt.

Limitierungen
Die Autoren räumen ein, dass die Studie auf produzierende KMU in Bali, Indonesien, beschränkt ist, was die Generalisierbarkeit der Ergebnisse auf andere Branchen oder Regionen einschränken kann. Zudem begrenzt die Querschnittsnatur der Daten die kausalen Schlussfolgerungen, und die Studie untersuchte keine anderen potenziellen mediierenden Variablen außer dem HC. Die Autoren merken an, dass zukünftige Forschung diese Beziehungen in breiteren Kontexten untersuchen und andere Faktoren erforschen sollte, die die EL-IB-Verbindung beeinflussen.