Efficiency and productivity of community rehabilitation centres during service expansion in Shanghai, China: a longitudinal data envelopment analysis

In der überfüllten Landschaft der modernen Gesundheitsversorgung wächst eine stille, aber kritische Herausforderung: Wie man Rehabilitationsleistungen für die Millionen von Menschen erbringt, die sich von Schlaganfällen, Verletzungen oder chronischen Krankheiten erholen, ohne die Ressourcen zu verschwenden, die ihnen eigentlich helfen sollten. Da die Bevölkerung altert und der Bedarf an Langzeitpflege steigt, stehen Gesundheitssysteme in einem ständigen Spannungsfeld zwischen dem Aufbau von mehr Kapazität und der Sicherstellung, dass jedes neue Krankenhausbett, jedes Gerät und jeder eingestellte Therapeut tatsächlich zu besseren Patientenergebnissen führt. Dies ist nicht bloß eine Frage des Vorratshaltens; es geht um die komplizierte Mechanik der Art und Weise, wie diese Ressourcen genutzt werden. Wenn eine Gemeinde mehr Personal hinzufügt oder ihre Behandlungsräume erweitert, verbessert sich dann die Qualität der Versorgung proportional, oder wird das System dadurch überladen und weniger effektiv? Um dies zu beantworten, untersuchen Forscher die Beziehung zwischen dem, was in eine Dienstleistung fließt – Geld, Raum und Personal – und dem, was daraus hervorgeht, wie etwa der Anzahl der behandelten Patienten und deren Genesungsraten. Das Ziel ist es, den „Sweet Spot“ zu finden, an dem Ressourcen mit maximaler Effektivität in Pflege umgewandelt werden – ein Gleichgewicht, das zunehmend schwieriger aufrechtzuerhalten ist, wenn Systeme schnell expandieren.

In Shanghai, China, wo die Nachfrage nach gemeindebasierter Rehabilitation stark angestiegen ist, setzte sich ein Team von Forschern das Ziel zu untersuchen, was genau passiert, wenn ein Netzwerk lokaler Gesundheitszentren wächst. Zwischen 2020 und 2024 investierte die Stadt massiv in ihre Infrastruktur für die gemeinschaftliche Rehabilitation, fügte neue Geräte hinzu, erweiterte die Behandlungsbereiche und stellte mehr Personal ein. Die Forscher wollten wissen, ob diese Expansion die Zentren effizienter machte oder ob das schnelle Wachstum Engpässe schuf, die sie ausbremsten. Sie verfolgten 48 Gemeinschaftszentren über diesen Fünfjahreszeitraum und analysierten die Rohdaten ihres täglichen Betriebs: den Wert ihrer medizinischen Maschinen, die Quadratmeterzahl ihrer Behandlungsflächen, die Anzahl der Vollzeitbeschäftigten und das Volumen der von ihnen betreuten Patienten. Durch den Vergleich dieser Inputs mit den Outputs – wie etwa der Anzahl der Besuche, dem Erfolg der Behandlungen und den Patientenzufriedenheitswerten – konnte das Team messen, wie gut jedes Zentrum im Verhältnis zur bestmöglichen während dieses Zeitraums beobachteten Leistung arbeitete.

Die Ergebnisse zeichneten das Bild eines signifikanten Wachstums, das sich nicht unmittelbar in einer besseren Effizienz niederschlug. Über den Fünfjahreszeitraum hinweg verzeichneten die Zentren einen Anstieg des Gerätewerts um mehr als 80 Prozent, eine Erweiterung der Behandlungsflächen um fast 66 Prozent und ein Wachstum der Belegschaft um fast 88 Prozent. Trotz dieser massiven Zufuhr von Ressourcen sank die Gesamteffizienz des Systems tatsächlich. Im Jahr 2020 operierte das Durchschnittszentrum auf einem gewissen Effektivitätsniveau, doch bis 2024 war dieses Durchschnittsniveau deutlich gesunken. Die Daten zeigten, dass die Zentren zwar größer und geschäftiger waren, sie ihre neuen Ressourcen jedoch nicht so effektiv in Pflege umwandeln konnten wie zuvor. Ein wesentlicher Grund für diesen Rückgang war, dass die Zentren zu groß für ihre aktuellen Managementkapazitäten wurden; mehr als 70 Prozent der Zentren operierten in einer Größenordnung, in der zusätzliche Ressourcen tatsächlich zu abnehmenden Grenzerträgen führten. Es war, als hätten die Zentren ihre Fähigkeit überwachsen, ihre eigenen Aktivitäten zu koordinieren, was zu einer Situation führte, in der mehr Personal oder mehr Maschinen nicht zu einer proportionalen Steigerung der erfolgreichen Genesung der Patienten führten.

Die Studie untersuchte auch, ob die Verbindung dieser Gemeinschaftszentren mit größeren Krankenhäusern durch formale Partnerschaften und Überweisungssysteme half, die Leistung zu verbessern. Die Idee war, dass ein lokales Zentrum effizienter würde, wenn es Patienten problemlos an ein Fachkrankenhaus überweisen und sie wieder zurückbekommen könnte oder wenn es Personal und Wissen teilte. Die Daten zeigten, dass die Teilnahme an diesen medizinischen Allianzen und die Nutzung von Zwei-Wege-Überweisungen während des Untersuchungszeitraums erheblich zunahm. Die Forscher fanden jedoch keine klaren Beweise dafür, dass allein die Teilnahme an diesen Netzwerken oder das Vorhandensein eines Überweisungsweges ein spezifisches Zentrum effizienter machte. Der Akt der Vernetzung korrigierte die internen Ineffizienzen nicht automatisch. Tatsächlich zeigten die Zentren, die diese Integrationsmaßnahmen ergriffen, keine messbare Verbesserung in ihrer Fähigkeit, Ressourcen in Pflege umzuwandeln, im Vergleich zu jenen, die dies nicht taten. Dies deutet darauf hin, dass die strukturellen Bezeichnungen des „Teils eines Netzwerks zu sein“ weniger wichtig sind als die eigentliche tägliche Arbeit des Transfers von Fähigkeiten, des Managements des Patientenflusses und der Sicherstellung, dass Überweisungen erfolgreich abgeschlossen werden.

Vielleicht war der aufschlussreichste Befund die Natur des Produktivitätsverlusts. Die Forscher unterteilten den Rückgang in zwei Teile: einen, der damit zusammenhängt, wie gut die Zentren ihre bestehenden Abläufe managen, und einen anderen, der sich auf die Verschiebung der „Frontier“ (der Grenze) der Best Practice bezieht. Sie fanden heraus, dass der größte Produktivitätsabfall aus einer Verschiebung dessen resultierte, was systemweit als bestmögliche Leistung galt, und nicht primlich daraus, dass einzelne Zentren schlechter in ihrer Arbeit wurden. Dies impliziert, dass die schnelle Expansion und die durch die Pandemie verursachten Störungen das Fundament dessen, was erreichbar ist, verschoben haben könnten, oder dass die leistungsstarken Zentren Schwierigkeiten hatten, ihren Vorsprung während einer Zeit des schnellen Wandels zu halten. Während sich die Zentren in Bezug auf die Patientenzahlen nach 2022 erholten, hielten die Effizienzgewinne mit dem Ressourcenwachstum nicht Schritt. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass es nicht ausreicht, einfach nur mehr Einrichtungen zu bauen oder sich Mitgliedschaften in Netzwerken zu sichern. Stattdessen müssen Führungskräfte im Gesundheitswesen den Fokus auf die spezifischen internen Prozesse jedes Zentrums legen, sicherstellen, dass das Personal geschult ist, um das neue Ausmaß der Operationen zu bewältigen, und dass Überweisungswege nicht nur administrative Checkboxen sind, sondern funktionale, geschlossene Kreisläufe, die Patienten tatsächlich durch das System bewegen. Der Weg nach vorn erfordert eine Abkehr von breiten Bauzielen hin zu einem differenzierteren Ansatz, der die einzigartigen Einschränkungen jedes Zentrums diagnostiziert und den Erfolg an der tatsächlichen Vollendung von Behandlungspfaden misst, nicht nur an der Größe des Gebäudes.