Efficiency and productivity of community rehabilitation centres during service expansion in Shanghai, China: a longitudinal data envelopment analysis

En el saturado panorama de la atención médica moderna, un desafío silencioso pero crítico está creciendo: cómo brindar servicios de rehabilitación a los millones de personas que se recuperan de un accidente cerebrovascular, una lesión o una enfermedad crónica sin desperdiciar los recursos destinados a ayudarlas. A medida que las poblaciones envejecen y la necesidad de cuidados a largo plazo aumenta, los sistemas de salud enfrentan una tensión constante entre la construcción de más capacidad y la garantía de que cada nueva cama de hospital, equipo o terapeuta contratado se traduzca realmente en mejores resultados para el paciente. Esto no es meramente una cuestión de tener suficientes suministros; se trata de la intrincada mecánica de cómo se utilizan esos suministros. Cuando una comunidad añade más personal o expande sus salas de tratamiento, ¿mejora la calidad de la atención proporcionalmente, o el sistema se vuelve congestionado y menos efectivo? Para responder a esto, los investigadores observan la relación entre lo que entra en un servicio —dinero, espacio y personas— y lo que sale, como el número de pacientes tratados y sus tasas de recuperación. El objetivo es encontrar el punto ideal donde los recursos se convierten en atención con la máxima efectividad, un equilibrio que se vuelve cada vez más difícil de mantener a medida que los sistemas se expanden rápidamente.

En Shanghái, China, donde la demanda de rehabilitación basada en la comunidad ha aumentado, un equipo de investigadores se propuso examinar exactamente qué sucede cuando una red de centros de salud locales crece. Entre 2020 y 2024, la ciudad invirtió fuertemente en su infraestructura de rehabilitación comunitaria, añadiendo nuevos equipos, expandiendo las áreas de tratamiento y contratando más personal. Los investigadores querían saber si esta expansión hacía que los centros fueran más eficientes o si el rápido crecimiento creaba cuellos de botella que los ralentizaban. Rastrearon 48 centros comunitarios durante estos cinco años, observando los datos brutos de sus operaciones diarias: el valor de su maquinaria médica, los pies cuadrados de sus pisos de tratamiento, el número de trabajadores a tiempo completo y el volumen de pacientes que atendieron. Al comparar estos insumos frente a los productos —como el número de visitas, el éxito de los tratamientos y las puntuaciones de satisfacción del paciente— el equipo pudo medir qué tan bien estaba funcionando cada centro en relación con el mejor desempeño posible observado durante ese tiempo.

Los resultados revelaron una historia de crecimiento significativo que no se tradujo inmediatamente en una mejor eficiencia. Durante el período de cinco años, los centros vieron cómo el valor de su equipo aumentaba más del 80 por ciento, su espacio de tratamiento se expandía casi un 66 por ciento y su fuerza laboral crecía casi un 88 por ciento. A pesar de esta masiva inyección de recursos, la eficiencia general del sistema en realidad disminuyó. En 2020, el centro promedio operaba en un cierto nivel de efectividad, pero para 2024, ese promedio había caído significativamente. Los datos mostraron que, si bien los centros eran más grandes y concurridos, no estaban convirtiendo sus nuevos recursos en atención de manera tan efectiva como antes. Una gran parte de este declive se debió a que los centros se volvieron demasiado grandes para sus capacidades de gestión actuales; más del 70 por ciento de los centros operaban en un tamaño donde añadir más recursos en realidad producía rendimientos decrecientes. Era como si los centros hubieran superado su capacidad para coordinar sus propias actividades, llevando a una situación en la que tener más personal o más máquinas no resultaba en un aumento proporcional de las recuperaciones exitosas de los pacientes.

El estudio también analizó si conectar estos centros comunitarios con hospitales más grandes a través de asociaciones formales y sistemas de derivación ayudaba a mejorar el desempeño. La idea era que, si un centro local podía enviar fácilmente un paciente a un hospital especializado y recibirlo de vuelta, o si compartían personal y conocimientos, el centro local sería más eficiente. Los datos mostraron que la participación en estas alianzas médicas y el uso de derivaciones bidireccionales aumentaron sustancialmente durante el período de estudio. Sin embargo, los investigadores no encontraron evidencia clara de que el simple hecho de unirse a estas redes o tener una vía de derivación establecida hiciera que un centro específico fuera más eficiente. El acto de estar conectado no arregló automáticamente las ineficiencias internas. De hecho, los centros que adoptaron estas medidas de integración no mostraron una mejora mensurable en su capacidad de convertir recursos en atención en comparación con aquellos que no lo hicieron. Esto sugiere que las etiquetas estructurales de "ser parte de una red" son menos importantes que el trabajo diario real de transferir habilidades, gestionar el flujo de pacientes y asegurar que las derivaciones se completen con éxito.

Quizás el hallazgo más revelador fue sobre la naturaleza de la pérdida de productividad. Los investigadores desglosaron el declive en dos partes: una relacionada con qué tan bien los centros gestionaban sus operaciones existentes, y otra relacionada con el movimiento de la "frontera" de las mejores prácticas. Encontraron que la mayor caída de productividad provino de un cambio en lo que se consideraba el mejor desempeño posible en todo el sistema, más que de centros individuales que empeoraran en sus tareas. Esto implica que la rápida expansión y las disrupciones del período de la pandemia pueden haber desplazado la base de lo que es alcanzable, o que los centros de alto rendimiento lucharon por mantener su liderazgo durante un tiempo de cambios rápidos. Si bien los centros se recuperaron en términos de número de pacientes después de 2022, las ganancias de eficiencia no siguieron el ritmo del crecimiento de los recursos. El estudio concluye que simplemente construir más instalaciones o inscribirse en membresías de redes no es suficiente. En su lugar, los líderes de salud deben centrarse en los procesos internos específicos de cada centro, asegurando que el personal esté capacitado para manejar la nueva escala de operaciones y que las vías de derivación no sean solo casillas administrativas, sino bucles funcionales y cerrados que realmente muevan a los pacientes a través del sistema. El camino a seguir requiere alejarse de los objetivos de construcción amplios y avanzar hacia un enfoque más matizado que diagnostique las limitaciones únicas de cada centro y mida el éxito por la finalización real de las vías de atención, no solo por el tamaño del edificio.