Gendered Leadership Agency and Generative AI: A Conceptual Note from Academic perspective

Dans l'université moderne, le leadership ne consiste pas simplement à donner des ordres ou à gérer des budgets ; c'est une pratique profondément humaine ancrée dans les relations, le jugement éthique et la négociation quotidienne d'attentes sociales complexes. Depuis des décennies, les chercheurs comprennent que ces rôles ne sont pas neutres du point de vue du genre. Les femmes dans le milieu universitaire se retrouvent souvent à assumer une part disproportionnée de la « corvée académique » — des tâches telles que le mentorat, le soutien émotionnel et la coordination administrative — tandis que les idéaux traditionnels du leadership privilégient encore les traits masculins comme l'autorité individuelle et l'action décisive. Désormais, une nouvelle force est entrée dans ce paysage : l'intelligence artificielle générative. Contra ment aux outils informatiques antérieurs qui se contentaient d'effectuer des calculs, cette technologie peut écrire du texte, générer des images et synthétiser des informations, agissant comme un partenaire dans l'acte même de la pensée. À mesure que ces outils s'intègrent dans le travail quotidien des dirigeants universitaires, une question critique se pose : comment cette technologie modifie-t-elle la manière dont les femmes dirigent, et aide-t-elle ou entrave-t-elle leur capacité à exercer leur jugement et leur autorité ?

Une équipe de chercheurs de l'Université de Tampere, en Finlande, s'est donné pour mission d'explorer cette question en écoutant directement les personnes qui la vivent. Ils ont mené des entretiens approfondis avec huit dirigeantes universitaires, la moitié venant du Nord global et l'autre moitié du Sud global, toutes utilisant activement l'IA générative dans leur travail. Plutôt que de chercher à prouver une règle universelle ou à prédire l'avenir, les auteurs ont proposé un cadre conceptuel pour comprendre ce qui se passe actuellement. Leur travail suggère que l'arrivée de ces outils intelligents remodèle discrement l'architecture même du leadership, déplaçant le lieu de l'autonomie et de la responsabilité de manières souvent invisibles.

La découverte la plus frappante de ces conversations est que l'agentivité — la capacité d'agir et de faire des choix — est en cours de redistribution. Par le passé, l'agentivité d'un dirigeant était clairement située dans son propre esprit et ses propres décisions. Aujourd'hui, elle est une négociation entre l'humain et la machine. Les femmes de l'étude ont décrit un travail de délimitation minutieux et continu. Elles peuvent utiliser l'IA pour rédiger un discours ou polir un document parce que c'est plus rapide et plus fluide, mais elles insistent pour rédiger une version par elles-mêmes d'abord afin de préserver leur « souveraineté de pensée ». Elles utilisent l'outil de manière sélective, refusant de laisser l'IA générer des textes complets, garantissant que le jugement final reste humain. Il ne s'agit pas d'un simple rejet de la technologie, mais d'un effort constant et actif pour décider quelles parties du travail peuvent être déléguées et quelles parties doivent rester strictement humaines.

Cependant, ce changement apporte une complication nouvelle et troublante concernant les biais. Dans les cadres universitaires traditionnels, le biais de genre est souvent visible et identifiable. Une femme peut être écartée d'une promotion parce qu'un comité préfère un homme, ou elle peut être ignorée lors de réunions parce que ses collègues regardent inconsciemment vers ses subordonnés masculins pour obtenir des réponses. Ce sont des erreurs humaines, ancrées dans des personnes ou des institutions spécifiques, et elles peuvent être contestées. Les chercheurs ont découvert que l'IA générative change la nature de ce biais. Lorsque l'IA produit l'image d'un professeur qui est de manière écrasante un homme blanc, ou lorsque son langage utilise par défaut des pronoms masculins, le biais n'est plus attaché à une personne spécifique ou à un comité de décision. Au lieu de cela, le biais est ancré dans les données elles-mêmes, une force diffuse et inattaquable. Il n'y a personne à tenir responsable, aucun rôle spécifique à contester, ce qui rend le préjugé plus difficile à voir et encore plus difficile à combattre.

Cela mène à une seconde conclusion majeure : l'émergence d'une nouvelle compétence de leadership que les auteurs appellent la « littératie critique de l'IA ». Il ne s'agit pas simplement de la capacité technique à utiliser le logiciel ou de la prudence consistant à l'éviter. C'est une forme de jugement éthique et relationnel. Les dirigeantes de l'étude ont réalisé qu'elles devaient faire plus que demander si le résultat de l'IA est correct ; elles devaient se demander s'il est juste, et pour qui. Elles doivent posséder la capacité de reconnaître quand un outil reproduit des stéréotypes nuisibles ou renforce les structures de pouvoir existantes, même lorsque le texte semble parfait. Cette littératie nécessite un engagement profond avec la technologie pour comprendre ses limites, plutôt qu'un désengagement fondé sur la peur. Une dirigeante a noté que celles qui refusent d'utiliser l'outil sont susceptibles de développer des stéréotypes à son sujet, tandis qu'une autre a souligné que seule l'expérience directe permet de dépasser les récits basés sur la peur.

Les chercheurs mettent en évidence un paradoxe profond au cœur de cette transition. À mesure que les dirigeants s'appuient davantage sur l'IA pour des tâches cognitivement exigeantes comme la rédaction et l'analyse, ils risquent d'éroder les capacités de jugement et d'interprétation mêmes que requiert le leadership. Plus la machine réfléchit, plus l'humain dirigeant doit travailler pour maintenir sa propre capacité de pensée critique. Cela est particulièrement urgent pour les femmes dirigeantes, qui naviguent déjà dans un paysage où leur autorité est souvent remise en question. L'étude suggère que l'avenir du leadership académique ne sera pas un choix entre l'humain ou la machine, mais une pratique co-médiée où les humains et les algorithmes travaillent ensemble. Le succès dans ce nouvel environnement dépendra de la capacité à naviguer dans l'espace entre eux, en maintenant la souveraineté humaine tout en reconnaissant que les outils que nous utilisons portent les hypothèses cachées des données sur lesquelles ils ont été construits.

En fin de compte, ce travail est un appel à des investigations plus poussées. Les auteurs mettent en garde contre l'idée de supposer que la relation entre le genre et la technologie est simple ou que l'expérience de ces huit femmes représente chaque dirigeante. Ils soutiennent que nous devons comprendre comment le genre et l'agentivité sont co-construits avec l'IA dans la vie quotidienne, en dépassant les vieilles idées de leadership qui traitent la technologie comme un outil séparé. L'objectif n'est pas d'interdire ces technologies, mais de s'assurer qu'à mesure qu'elles deviennent centrales dans notre façon de travailler, nous ne perdions pas la capacité humaine de jugement éthique, de soin et la capacité de voir le monde clairement.