Designing for durability: a systems-based project methodology derived from the sustainability failures of INGO projects in Ethiopia
Cet article propose la Méthodologie de Conception et de Mise en œuvre de Projets à Systèmes Durables, un nouveau cadre dérivé d'une analyse par méthodes mixtes des échecs de durabilité dans les projets des ONGI en Éthiopie, qui répond à six lacunes systémiques identifiées en intégrant une conception stratégique, une exécution adaptative et un apprentissage communautaire pour assurer la durabilité à long terme des projets.
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Les projets de développement sont les moteurs de l'aide moderne, apportant de l'eau potable, des écoles et des soins de santé aux communautés qui en ont le plus besoin. Ces initiatives sont généralement menées par des organisations internationales travaillant en partenariat avec des groupes locaux. Depuis des décennies, un problème persistant assombrit ce travail : une fois que l'argent extérieur vient à manquer et que les experts étrangers partent, les projets cessent souvent de fonctionner. Les pompes tombent en panne, les écoles ferment et les services disparaissent. Ce n'est pas un mystère de la nature humaine ou un manque de bonne volonté ; c'est un échec de conception. La manière dont ces projets sont planifiés et gérés traite souvent la survie à long terme comme une réflexion après coup, quelque chose à résoudre seulement lorsque le financement est sur le point d'expirer. La question que les chercheurs posent depuis longtemps est de savoir comment construire quelque chose qui dure sans avoir besoin d'une main externe permanente pour le soutenir.
Un chercheur nommé Beniam Tilahun Jenber s'est donné pour mission de résoudre ce casse-tête de gestion en examinant ce qui a réellement échoué. Il a étudié dix projets de développement en Éthiopie qui avaient récemment terminé leurs cycles de financement entre 2015 et 2025. Au lieu de simplement demander aux gestionnaires de projet s'ils pensaient avoir réussi, il a fouillé dans les registres officiels, interrogé des centaines de membres du personnel et interviewé les personnes qui avaient vécu les projets. Il a découvert un écart frappant entre ce que les gens disaient faire et ce que les documents montraient s'être réellement passé. Dans de nombreux cas, les équipes affirmaient utiliser des méthodes « systémiques » sophistiquées pour assurer la durabilité, pourtant les évaluations finales montraient que les projets s'étaient effondrés dès que l'argent s'est arrêté. Les preuves pointaient vers six échecs spécifiques : les équipes ne concevaient pas pour la survie financière, la transition du contrôle étranger vers l'appropriation locale était trop soudaine, et la profondeur de l'engagement local était bien plus superficielle que ce qui était affirmé.
À partir de ces preuves, Jenber a construit une nouvelle façon de travailler appelée la Sustainable Systems Project Design and Implementation Methodology (Méthodologie de conception et de mise en œuvre de projets à systèmes durables). Considérez cela comme une refonte complète du plan de projet, déplaçant l'accent de la livraison d'un ensemble de tâches vers la construction d'un système capable de survivre par lui-même. L'idée centrale est que la durabilité doit être conçue dès le premier jour, et non ajoutée comme une étape finale. La nouvelle méthode organise l'ensemble du cycle de vie du projet en trois parties interconnectées. Premièrement, il y a une phase de conception qui agit comme un filtre strict, posant trois questions simples mais difficiles avant que tout travail ne commence : La communauté peut-elle physiquement accéder au service après la fin du projet ? Peut-elle se permettre de le maintenir en fonctionnement sans aide extérieure ? Et comprennent-ils vraiment et veulent-ils vraiment continuer à l'utiliser ? Si la réponse à l'une de ces questions est non, la conception doit changer avant de progresser.
La deuxième partie de la méthode concerne le travail effectif pendant que le projet est en cours. Au lieu de simplement cocher une liste d'activités, l'équipe vérifie constamment si elle renforce les capacités locales et partage le pouvoir. Une innovation clé réside ici dans une carte qui suit exactement qui détient le pouvoir de prendre des décisions. Dans les projets traditionnels, l'organisation internationale garde souvent les clés jusqu'à la toute fin. Cette nouvelle méthode exige que la carte de l'autorité soit dessinée dès le début et que le transfert du pouvoir décisionnel aux partenaires locaux soit suivi comme un objectif mesurable, au même titre qu'un budget ou un calendrier. Cela garantit que les groupes locaux ne font pas que donner un coup de main, mais prennent progressivement le contrôle total du système.
La troisième partie est un système d'apprentissage détenu par la communauté elle-même. Par le passé, les rapports étaient rédigés par des acteurs extérieurs pour satisfaire les donateurs, omettant souvent la véritable réalité du terrain. Cette nouvelle approche exige que la communauté génère ses propres preuves et examine ses progrès ensemble avec l'équipe du projet. Cela crée une boucle de rétroaction où les personnes utilisant le service peuvent dire : « Cela ne fonctionne pas », et le projet peut s'adapter immédiatement. La méthode comprend également une phase de transition spécifique et financée, reconnaissant que le moment où un projet se termine n'est pas un précipice, mais un pont qui doit être construit et payé à l'avance.
L'étude a révélé que, bien que la nouvelle méthodologie n'ait pas encore été testée sur le terrain pour prouver qu'elle fonctionne mieux que les anciennes méthodes, elle est construite directement sur les échecs spécifiques du passé. Elle répond précisément aux lacunes identifiées dans les dix projets éthiopiens, telles que l'absence de planification financière et l'arrêt brutal du soutien. Le chercheur prend soin de préciser qu'il s'agit d'une solution proposée, et non d'un remède prouvé. Les preuves suggèrent que l'ancienne méthode reposant sur les auto-évaluations des gestionnaires de projet est peu fiable car elle cache souvent la vérité sur la superficialité de l'appropriation locale réelle. En déplaçant l'attention vers des preuves générées par la communauté et en faisant du transfert de pouvoir une partie visible et suivie de la conception, la méthode offre une voie plausible vers l'avenir. Elle traite le projet non pas comme une livraison temporaire de biens, mais comme une intervention temporaire conçue pour laisser derrière elle un système que la communauté peut posséder, gérer et maintenir bien après le départ des partenaires internationaux.
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