When Capabilities Become Borrowable: General-Purpose Platforms and the Evolution of Commercialization Regimes

Nel mondo del business, le aziende sono sempre state definite da ciò che possiedono e da ciò che sanno fare. Per decenni, gli economisti hanno compreso che il successo di un'impresa dipende dalle sue abitudini interne, dalle competenze specifiche che i suoi lavoratori hanno appreso nel tempo e dagli strumenti fisici che ha accumulato. Questi non sono solo elenchi di attrezzature; sono schemi di comportamento profondamente radicati che permettono a un'azienda di produrre beni, gestire i clienti e risolvere problemi. Quando emerge un'idea nuova, la persona che ne è dietro deve solitamente affrontare un ostacolo ripido: deve o costruire da zero tutte queste competenze e strumenti necessari, oppure trovare un'azienda consolidata con cui stringere una partnership. Questa collaborazione è spesso difficile perché l'azienda consolidata detiene il potere contrattuale, avendo impiegato anni per costruire proprio quelle capacità di cui il nuovo arrivato ha bisogno.

Tuttavia, l'ascesa delle piattaforme digitali general-purpose ha iniziato a cambiare questa regola fondamentale. Queste sono le vaste infrastrutture tecnologiche che alimentano tutto, dalle applicazioni per smartphone all'intelligenza artificiale, capaci di migliorare nel tempo indipendentemente da ciò che qualsiasi singola azienda in un settore specifico fa. Una nuova domanda è sorta per i ricercatori: cosa succede al modo in cui le imprese si evolvono quando le competenze e gli strumenti essenziali per lanciare un prodotto possono essere presi in prestito istantaneamente da queste piattaforme, invece di essere posseduti o negoziati? Questa non è semplicemente una questione di costi inferiori; è una questione di come cambia la natura stessa della competizione e della cooperazione quando le barriere all'ingresso vengono abbassate da una forza esterna che continua a migliorare costantemente.

Kenny Ching, un economista dell'Università di Auckland, ha costruito un modello teorico per esplorare esattamente questo cambiamento. Immagina un mondo in cui le nuove idee di business, o progetti, variano per quanto aiuto necessitino per avere successo. Alcune idee sono semplici e richiedono pochissimo supporto, mentre altre sono complesse e richiedono enormi quantità di capacità specializzate per raggiungere i clienti. Nel vecchio sistema, un nuovo progetto avrebbe dovuto o imparare a fare tutto da sé o stringere un accordo con un'azienda consolidata che possedesse già quelle capacità. Il modello di Ching introduce una terza via: la possibilità di accedere a capacità di alta qualità attraverso una piattaforma standardizzata, pagando una commissione per usarle senza mai possedere il macchinario sottostante o negoziare un contratto personalizzato.

La ricerca rivela che, man mano che queste piattaforme migliorano in qualità, esse fanno molto più che aiutare le aziende esistenti a fare le cose in modo più economico. Esse espandono fondamentalmente l'intervallo di nuove idee di business che possono sopravvivere. In passato, molte idee promettenti erano impossibili perché la nuova azienda non poteva permettersi di costruire i necessari sistemi di supporto o non riusciva a convincere un partner consolidato ad aiutarla. Man mano che la piattaforma migliora, essa sblocca queste idee precedentemente impossibili, permettendo a una più ampia varietà di nuovi progetti di entrare nel mercato. Questo è un cambiamento significativo perché significa che il pool di potenziali concorrenti cresce non solo grazie a una migliore tecnologia, ma perché sono cambiate le regole su come assemblare un'impresa.

Forse in modo sorprendente, lo studio scopre che questo spostamento nel panorama del business avviene prima che il nuovo modo di fare le cose diventi il più efficiente in termini assoluti. Esiste un punto specifico in cui la piattaforma diventa abbastanza buona da far preferire alle nuove aziende l'uso di essa rispetto alla partnership con i vecchi giganti, anche se la vecchia partnership produrrebbe ancora un valore totale maggiore per tutti quanti. Ciò accade perché le aziende consolidate hanno i propri interessi da proteggere. Esse hanno un "opzione di riserva" (fallback option): la capacità di svolgere il lavoro da sole o con qualcun altro. Man mano che la piattaforma migliora, essa offre alla nuova azienda un'alternativa migliore, il che cambia il potere contrattuale. L'azienda consolidata non può più esigere una quota elevata dei profitti per accettare la partnership. Alla fine, l'accordo diventa impossibile da concludere, non perché il vecchio modo sia rotto, ma perché il nuovo modo offre al nuovo arrivato un affare migliore che il vecchio partner non può eguagliare. Questo crea un divario in cui il vecchio modo di lavorare è ancora tecnicamente superiore in termini di output totale, ma non è più un'opzione percorribile per la nuova azienda.

Il modello spiega anche perché le grandi aziende consolidate sembrano spesso lente ad adattarsi, anche quando vedono chiaramente che la nuova tecnologia è migliore. Questo non è necessariamente dovuto alla loro testardaggine o al fatto che non comprendano il futuro. Al contrario, è un calcolo razionale basato su ciò che hanno già costruito. Un'azienda che ha investito pesantemente in routine specifiche, attrezzature specializzate e relazioni consolidate ha molto da perdere cambiando. Questi asset esistenti generano profitti proprio ora, e cambiarli richiede una riorganizzazione massiccia e costosa. Lo studio mostra che più la configurazione attuale di un'azienda è specifica e preziosa, più alta deve essere la qualità della piattaforma affinché abbia senso per loro cambiare. Aspettano finché il nuovo modo non è così tanto migliore da superare sia il profitto che stanno attualmente generando sia l'alto costo di smantellare il loro vecchio sistema. Questo crea un ritardo, o un lag, in cui l'industria nel suo complesso si è spostata sul nuovo modello, ma i grandi attori sono ancora ancorati al vecchio.

Per illustrare come ciò funzioni, il documento esamina esempi del mondo reale come l'analisi sportiva e il monitoraggio della forma fisica. Nel tennis, ad esempio, un'azienda una volta vendeva una racchetta intelligente che richiedeva la propria specifica catena di produzione e hardware. Man mano che le fotocamere degli smartphone e la potenza di elaborazione sono migliorate, nuove aziende hanno potuto creare app che analizzano i colpi di tennis utilizzando solo le capacità esistenti del telefono. Non hanno avuto bisogno di costruire una fabbrica o possedere una rete di distribuzione; hanno semplicemente utilizzato la piattaforma fornita dal telefono. Ciò ha permesso loro di entrare rapidamente nel mercato, bypassando la necessità di possedere gli asset fisici che l'azienda originale aveva impiegato anni per costruire. Allo stesso modo, nel monitoraggio della forma fisica, sebbene esistano ancora smartwatch specializzati per gli utenti di alto livello, la capacità generale di tracciare l'attività è diventata una funzione standard degli smartphone, permettendo l'emergere di nuovi servizi software senza la necessità di fabbricare i propri dispositivi.

La ricerca conclude che il potere di queste piattaforme risiede non solo nella loro tecnologia, ma nel modo in cui agiscono come un nuovo insieme di regole per l'economia. Esse cambiano chi può entrare in un mercato, come si compete e per quanto tempo le vecchie aziende possono rimanere in attività. Rendendo certe capacità disponibili a chiunque sia disposto a pagare la commissione, le piattaforme trasformano ciò che un tempo era una barriera all'ingresso in una commodity. Ciò sposta l'equilibrio di potere, permettendo a nuove combinazioni di idee di fiorire e costringendo i giocatori consolidati a compiere scelte difficili su quando abbandonare i propri investimenti passati. Lo studio suggerisce che il futuro dell'evoluzione industriale dipenderà fortemente da come queste piattaforme vengono governate — specificamente, dalle commissioni che applicano e dalle regole che stabiliscono per l'accesso. Se queste regole sono troppo restrittive, possono soffocare proprio l'innovazione che dovrebbero favorire. Se sono aperte, possono accelerare la creazione di nuove imprese, anche se ciò significa che i vecchi giganti impiegheranno più tempo per adattarsi.

In definitiva, il lavoro fornisce un quadro chiaro di una transizione che è già in corso. Mostra che il percorso verso un nuovo modello di business non è una linea retta dal vecchio al nuovo. È un processo complesso in cui la capacità di prendere in prestito le capacità cambia la tempistica della competizione, la natura delle partnership e la velocità di adattamento. Le conclusioni suggeriscono che non dovremmo vedere la persistenza delle vecchie aziende come un fallimento del mercato, ma come una risposta razionale all'alto costo del cambiamento di sistemi profondamente radicati. Allo stesso tempo, evidenziano come l'ascesa di queste piattaforme stia creando un nuovo tipo di panorama economico dove l'asset più importante per una nuova impresa potrebbe non essere più ciò che possiede, ma ciò a cui può accedere.