When Capabilities Become Borrowable: General-Purpose Platforms and the Evolution of Commercialization Regimes

In der Welt der Wirtschaft wurden Unternehmen schon immer dadurch definiert, was sie besitzen und was sie zu tun wissen. Seit Jahrzehnten verstehen Ökonomen, dass der Erfolg eines Unternehmens auf seinen internen Gewohnheiten beruht, den spezifischen Fähigkeiten seiner Arbeiter, die sie im Laufe der Zeit erlernt haben, und den physischen Werkzeugen, die es angesammelt hat. Dies sind nicht nur Listen von Ausrüstungen; es sind tief verwurzelte Verhaltensmuster, die es einem Unternehmen ermöglichen, Waren zu produzieren, Kunden zu verwalten und Probleme zu lösen. Wenn eine neue Idee entsteht, steht die Person dahinter meist vor einer hohen Hürde: Sie muss entweder all diese notwendigen Fähigkeiten und Werkzeuge von Grund auf neu aufbauen oder ein etabliertes Unternehmen finden, mit dem sie zusammenarbeiten kann. Diese Partnerschaft ist oft schwierig, da das etablierte Unternehmen die Hebelwirkung besitzt, weil es jahrelang genau die Kapazitäten aufgebaut hat, die der Neuling benötigt.

Der Aufstieg allgemeiner digitaler Plattformen hat jedoch begonnen, diese grundlegende Regel zu verändern. Dabei handelt es sich um die riesigen technologischen Infrastrukturen, die alles von Smartphone-Anwendungen bis hin zu künstlicher Intelligenz antreiben und in der Lage sind, sich im Laufe der Zeit zu verbessern, unabhängig davon, was ein einzelnes Unternehmen in einer bestimmten Branche tut. Eine neue Frage ist aufgetaucht: Was passiert mit der Art und Weise, wie sich Unternehmen entwickeln, wenn die wesentlichen Fähigkeiten und Werkzeuge, die zur Einführung eines Produkts erforderlich sind, sofort von diesen Plattformen geliehen werden können, anstatt sie zu besitzen oder auszuhandeln? Dies ist nicht bloß eine Frage niedrigerer Kosten; es ist eine Frage danach, wie sich das Wesen von Wettbewerb und Kooperation verschiebt, wenn die Eintrittsbarrieren durch eine externe Kraft, die immer besser wird, gesenkt werden.

Kenny Ching, ein Ökonom an der University of Auckland, hat ein theoretisches Modell entwickelt, um genau diesen Wandel zu untersuchen. Er stellt sich eine Welt vor, in der neue Geschäftsideen oder Projekte darin variieren, wie viel Unterstützung sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Einige Ideen sind einfach und benötigen sehr wenig Unterstützung, während andere komplex sind und enorme Mengen an spezialisierter Leistungsfähigkeit erfordern, um ihre Kunden zu erreichen. Im alten System müsste ein neues Unternehmen entweder lernen, alles selbst zu tun, oder einen Deal mit einem etablierten Unternehmen abschließen, das bereits über diese Kapazitäten verfügt. Chings Modell führt einen dritten Weg ein: die Fähigkeit, Zugang zu hochwertigen Kapazitäten über eine standardisierte Plattform zu erhalten, indem man eine Gebühr für die Nutzung zahlt, ohne jemals die zugrunde liegende Maschinerie zu besitzen oder einen individuellen Vertrag auszuhandeln.

Die Forschung zeigt, dass diese Plattformen, wenn sie sich in ihrer Qualität verbessern, mehr tun, als nur bestehenden Unternehmen zu helfen, Dinge billiger zu erledigen. Sie erweitern grundlegend den Bereich der neuen Geschäftsideen, die überleben können. In der Vergangenheit waren viele vielversprechende Ideen unmöglich, weil das neue Unternehmen die notwendigen Unterstützungssysteme nicht leisten konnte oder es nicht schaffte, einen etablierten Partner zu überzeugen, ihm zu helfen. Wenn die Plattform besser wird, ermöglicht sie diese zuvor unmöglichen Ideen und erlaubt einer breiteren Vielfalt an neuen Unternehmen, in den Markt einzutreten. Dies ist eine bedeutende Veränderung, denn es bedeutet, dass der Pool potenzieller Konkurrenten nicht nur wegen besserer Technologie wächst, sondern weil sich die Regeln dafür geändert haben, wie man ein Unternehmen zusammensetzt.

Vielleicht überraschender noch ist der Befund der Studie, dass dieser Wandel in der Geschäftslandschaft eintritt, noch bevor die neue Art der Arbeitsweise die insgesamt effizienteste Methode ist. Es gibt einen spezifischen Punkt, an dem die Plattform gut genug ist, dass neue Unternehmen sie gegenüber den alten Giganten bevorzugen, selbst wenn die alte Partnerschaft insgesamt mehr Gesamtwert für alle Beteiligten schaffen würde. Dies geschieht, weil die etablierten Unternehmen ihre eigenen Interessen schützen müssen. Sie verfügen über eine „Fallback-Option“ – die Fähigkeit, die Arbeit selbst oder mit jemand anderem zu erledigen. Wenn die Plattform besser wird, bietet sie dem neuen Unternehmen eine bessere Alternative, was die Verhandlungsmacht verändert. Das etablierte Unternehmen kann nicht länger einen großen Anteil am Gewinn fordern, um der Partnerschaft zuzustimmen. Schließlich wird der Deal unmöglich abzuschließen, nicht weil der alte Weg kaputt ist, sondern weil der neue Weg dem Neuling ein besseres Angebot macht, das der alte Partner nicht matchen kann. Dies schafft eine Lücke, in der der alte Weg zwar technisch gesehen immer noch überlegen in Bezug auf den Gesamtausstoß ist, aber er ist nicht länger eine praktikable Option für das neue Unternehmen, ihn zu wählen.

Das Modell erklärt auch, warum große, etablierte Unternehmen oft langsam zu adaptieren scheinen, selbst wenn sie deutlich sehen, dass die neue Technologie besser ist. Dies ist nicht unbedingt darauf zurückzuführen, dass sie stur sind oder die Zukunft nicht verstehen. Stattdessen ist es eine rationale Kalkulation basierend auf dem, was sie bereits aufgebaut haben. Ein Unternehmen, das massiv in spezifische Routinen, spezialisierte Ausrüstung und langjährige Beziehungen investiert hat, hat viel zu verlieren, wenn es wechselt. Diese bestehenden Vermögenswerte generieren jetzt Profit, und ein Wechsel erfordert eine massive, kostspielige Reorganisation. Die Studie zeigt, dass je spezifischer und wertvoller das aktuelle Setup eines Unternehmens ist, desto höher muss die Qualität der Plattform sein, bevor ein Wechsel sinnvoll erscheint. Sie warten, bis der neue Weg so viel besser ist, dass er sowohl den derzeitigen Gewinn als auch die hohen Kosten für den Abbau ihres alten Systems überwiegt. Dies erzeugt eine Verzögerung oder einen Lag, bei dem die Branche als Ganzes bereits zum neuen Modell übergegangen ist, die großen Akteure aber noch am alten festhalten.

Um dies zu illustrieren, betrachtet das Paper reale Beispiele wie Sportanalytik und Fitness-Tracking. Im Tennis beispielsweise verkaufte ein Unternehmen einst einen Smart-Schläger, der seine eigene spezifische Hardware und Produktionskette benötigte. Als Smartphone-Kameras und Rechenleistung besser wurden, konnten neue Unternehmen Apps erstellen, die Tennisschläge allein unter Nutzung der vorhandenen Fähigkeiten des Telefons analysierten. Sie mussten keine Fabrik bauen oder ein Vertriebsnetz besitzen; sie nutzten einfach die von dem Telefon bereitgestellte Plattform. Dies ermöglichte ihnen den schnellen Markteintritt, indem sie die Notwendigkeit umgingen, die physischen Vermögenswerte zu besitzen, die das ursprüngliche Unternehmen über Jahre aufgebaut hatte. Ähnlich verhält es sich beim Fitness-Tracking: Während spezialisierte Uhren für High-End-Nutzer weiterhin existieren, ist die allgemeine Fähigkeit, Aktivitäten zu tracken, zu einem Standardmerkmal von Smartphones geworden, was es neuen Software-Diensten ermöglicht, ohne eigene Geräte herstellen zu müssen.

Die Forschung kommt zu dem Schluss, dass die Macht dieser Plattformen nicht nur in ihrer Technologie liegt, sondern darin, wie sie als ein neuer Satz von Regeln für die Wirtschaft fungieren. Sie verändern, wer in einen Markt eintreten kann, wie sie konkurrieren und wie lange alte Unternehmen im Geschäft bleiben können. Indem sie bestimmte Fähigkeiten für jeden zugänglich machen, der die Gebühr zahlen kann, verwandeln Plattformen das, was einst eine Eintrittsbarriere war, in ein Commodity (ein Handelsgut). Dies verschiebt das Machtgleichgewicht, wodurch neue Kombinationen von Ideen gedeihen können, während etablierte Akteure gezwungen sind, schwierige Entscheidungen darüber zu treffen, wann sie ihre vergangenen Investitionen aufgeben. Die Studie legt nahe, dass die Entwicklung der Industrie stark davon abhängen wird, wie diese Plattformen verwaltet werden – insbesondere hinsichtlich der Gebühren, die sie erheben, und der Regeln, die sie für den Zugang festlegen. Wenn diese Regeln zu restriktiv sind, können sie genau die Innovation ersticken, die sie eigentlich ermöglichen sollen. Wenn sie offen sind, können sie die Entstehung neuer Unternehmen beschleunigen, selbst wenn dies bedeutet, dass die alten Giganten länger brauchen, um sich anzupassen.

Letztendlich liefert die Arbeit ein klares Bild eines Übergangs, der bereits im Gange ist. Sie zeigt, dass der Weg zu einem neuen Geschäftsmodell keine gerade Linie vom Alten zum Neuen ist. Es ist ein komplexer Prozess, bei dem die Fähigkeit, Kapazitäten zu leihen, den Zeitpunkt des Wettbewerbs, die Art der Partnerschaften und die Geschwindigkeit der Anpassung verändert. Die Ergebnisse legen nahe, dass wir die Beständigkeit alter Unternehmen nicht als Versagen des Marktes betrachten sollten, sondern als eine rationale Reaktion auf die hohen Kosten des Wechsels tief eingebetteter Systeme. Gleichzeitig verdeutlicht es, dass der Aufstieg dieser Plattformen eine neue Art von Wirtschaftslandschaft schafft, in der der wichtigste Vermögenswert für ein neues Unternehmen möglicherweise nicht mehr das ist, was es besitzt, sondern das, worauf es zugreifen kann.