When Capabilities Become Borrowable: General-Purpose Platforms and the Evolution of Commercialization Regimes

ビジネスの世界において、企業は常に、自らが何を所有し、何ができるかによって定義されてきました。何十年もの間、経済学者は、企業の成功は内部の習慣、労働者が長年培ってきた特定のスキル、そして蓄積された物理的な道具にかかっていると考えてきました。これらは単なる備品のリストではありません。製品を生産し、顧客を管理し、問題を解決することを可能にする、深く根付いた行動パターンなのです。新しいアイデアが登場したとき、その背後にいる人物は通常、大きな障壁に直面します。それは、これら必要なスキルや道具をゼロから構築するか、あるいは確立された企業と提携するかという選択です。この提携はしばしば困難を伴います。なぜなら、確立された企業は、新参者がまさに必要としている能力を長年かけて築き上げてきたという点で、交渉上の優位性を持っているからです。

しかし、汎用デジタルプラットフォームの台沢により、この根本的なルールが変わり始めています。これらは、スマートフォンのアプリケーションから人工知能に至るまで、あらゆるものを支える広大な技術的インフラであり、特定の業界における単一の企業の動きとは無関係に、時間の経過とともに向上していく性質を持っています。研究者の間では、ある問いが生まれています。製品を立ち上げるために必要なスキルや道具を、所有したり交渉したりするのではなく、これらのプラットフォームから即座に借りることができるようになったとき、ビジネスの進化の仕方に何が起こるのか、という問いです。これは単にコストが下がるという問題ではありません。参入障壁が、進化し続ける外部の力によって引き下げられたとき、競争と協力の性質そのものがどのように変化するかという問題なのです。

オークランド大学の経済学者、ケニー・チンは、まさにこの変化を探求するために理論モデルを構築しました。彼は、新しいビジネスアイデア、すなわち「プロジェクト」が、成功するためにどれほどの助けを必要とするかが異なる世界を想定しています。あるアイデアは単純で、ほとんど支援を必要としません。一方で、別のアイデアは複雑で、顧客に届くまでに膨大な量の専門的な能力を必要とします。旧来のシステムでは、新しいベンチャー企業は、すべてを自ら行う方法を学ぶか、あるいはそれらの能力をすでに保有している確立された企業と契約を結ぶかのどちらかを選択しなければなりませんでした。チンのモデルは、第三の道、すなわち、基礎となる機械を所有したりカスタム契約を交渉したりすることなく、標準化されたプラットフォームを通じて高品質な能力にアクセスし、手数料を支払うという方法を提示しています。

研究によれば、これらのプラットフォームの質が向上するにつれ、それらは既存の企業が物事をより安価に行えるようにするだけでなく、新しいビジネスアイデアの範囲を根本的に拡大させます。かつては、多くの有望なアイデアは、新しい企業が不可欠なサポート体制を構築するための資金が不足していたり、確立されたパートナーに協力を説得できなかったりしたために、実現不可能でした。プラットフォームが向上するにつれ、これらは以前は不可能だったアイデアを解禁し、より多様な新しいベンチャーの市場参入を可能にします。これは、テクノロジーが向上したからだけでなく、ビジネスを組み立てるためのルールが変わったことによって、潜在的な競合他社のプールが増大することを意味しており、重要な変化です。

おそらくより驚くべきことに、このビジネス環境の変化は、新しいやり方が全体として最も効率的な方法になる前段階で発生するということが、この研究で判明しています。プラットフォームが十分に優れたものになった時点で、新しい企業は、たとえ従来の提携の方が社会全体に対してより多くの総価値を生み出すとしても、既存の巨人と提携するよりもプラットフォームを利用することを好むようになります。これは、確立された企業が自らの利益を守るための「代替案（フォールバック・オプション）」、つまり、自分たち自身で作業を行う、あるいは他の誰かと行う能力を持っているためです。プラットフォームが向上するにつれ、新参企業にとってより良い選択肢が生まれ、それが交渉力を変化させます。確立された企業は、提携に同意するために多額の利益分を要求することができなくなります。最終的に、旧来のやり方が壊れたからではなく、新しいやり方の方が新参者にとってより良い条件を提示するため、契約の締結が不可能になるのです。これにより、旧来のやり方が依然として総出力の面で技術的に優れているにもかかわらず、新参者が選ぶべき選択肢としては成立しないというギャップが生じます。

また、このモデルは、なぜ既存の大企業が、新しいテクノロジーがより優れていると明らかに認識している場合でも、適応が遅れることが多いのかについても説明しています。これは必ずしも、彼らが頑固であったり、未来を理解できていなかったりするためではありません。むしろ、すでに構築してきたものに基づいた合理的な計算によるものです。特定のルーチン、専門的な設備、そして長年の関係に多額の投資を行ってきた企業にとって、それらを切り替えることは大きな損失を意味します。既存の資産は現在進行形で利益を生み出しており、それらを変えるには大規模でコストのかかる再編が必要です。研究によれば、企業の現在のセットアップがより特異で価値が高いほど、彼らが切り替えを検討する前に、プラットフォームの質がより高まらなければなりません。彼らは、新しいやり方が現在の利益と古いシステムを解体する高いコストの両方を上回るほど圧倒的に優れているようになるまで待つのです。これにより、業界全体は新しいモデルへと移行しているものの、主要なプレイヤーは依然として古いものにしがっているという、タイムラグが生じます。

この仕組みを説明するために、論文ではスポーツアナリティクスやフィットネス・トラッキングといった実世界の例を見ています。例えばテニスの例では、かつてある企業は、独自のハードウェアと製造チェーンを必要とするスマートラケットを販売していました。しかし、スマートフォンのカメラや処理能力が向上するにつれ、新しい企業はスマートフォンの既存の機能のみを使用して、テニスのスイングを分析するアプリを作成できるようになりました。彼らは工場を建てたり、流通ネットワークを所有したりする必要はなく、単にスマートフォンの提供するプラットフォームを利用しただけで済みました。これにより、彼らは元の企業が長年かけて築き上げた物理的資産を所有することなく、迅速に市場へ参入することができたのです。同様に、フィットネス・トラッキングにおいても、ハイエンドユーザー向けの特化したウォッチは依然として存在しますが、活動を追跡する一般的な能力はスマートフォンの標準的な機能となっており、自社でデバイスを製造することなく、新しいソフトウェアサービスが登場することを可能にしています。

研究は、これらのプラットフォームの力は、その技術力だけでなく、それらが経済における「新しいルール」として機能することにあると結論付けています。プラットフォームは、誰が市場に参入できるか、どのように競合するか、そして既存の企業がどのくらい長く存続できるかを変化させます。特定の能力を、手数料を支払えば誰でも利用できるようにすることで、プラットフォームはかつての参入障壁をコモディティ（汎用品）へと変貌させます。これにより力のバランスが変化し、新しい組み合わせのアイデアが花開く一方で、既存のプレイヤーには、過去の投資をいつ放棄すべきかという困難な決断を迫ります。研究は、これらのプラットフォームがどのように統治されるか、具体的には、それらが課す手数料やアクセスのルールが、業界の進化を左右することを示唆しています。もしこれらのルールが制限的すぎれば、本来促進すべきイノベーションを阻害することになります。もしオープンであれば、たとえ既存の巨人が適応するのに時間がかかるとしても、新しいビジネスの創出を加速させることができます。

結局のところ、この研究は、すでに進行中である移行の明確な姿を描き出しています。それは、古いモデルから新しいモデルへの直線的な道のりではありません。能力を「借りる」ことができるようになることが、競争のタイミング、パートナーシップの性質、そして適応の速度を変えるという、複雑なプロセスなのです。研究結果は、既存の企業の存続を市場の失敗と見るのではなく、深く組み込まれたシステムを変更するための高いコストに対する合理的な反応として捉えるべきであることを示しています。同時に、これらのプラットフォームの台頭が、新しいベンチャーにとって最も重要な資産が「何を所有しているか」ではなく、「何にアクセスできるか」へと変わる、新しい経済的景観を作り出していることを浮き彫りにしています。