When Capabilities Become Borrowable: General-Purpose Platforms and the Evolution of Commercialization Regimes

No mundo dos negócios, as empresas sempre foram definidas pelo que possuem e pelo que sabem fazer. Durante décadas, os economistas entenderam que o sucesso de uma empresa depende de seus hábitos internos, das habilidades específicas que seus trabalhadores aprenderam ao longo do tempo e das ferramentas físicas que acumularam. Estes não são apenas listas de equipamentos; são padrões de comportamento profundamente enraizados que permitem a uma empresa produzir bens, gerir clientes e resolver problemas. Quando uma nova ideia surge, a pessoa por trás dela geralmente enfrenta um obstáculo íngreme: ela deve construir todas essas habilidades e ferramentas necessárias do zero ou encontrar uma empresa estabelecida para formar uma parceria. Esta parceria é frequentemente difícil porque a empresa estabelecida detém o poder de barganha, tendo passado anos a construir as próprias capacidades de que o recém-chegado necessita.

No entanto, a ascensão das plataformas digitais de uso geral começou a mudar esta regra fundamental. Estas são as vastas infraestruturas tecnológicas que impulsionam tudo, desde aplicações de smartphone até inteligência artificial, capazes de melhorar ao longo do tempo, independentemente do que qualquer empresa individual num setor específico faça. Uma nova questão surgiu para os investigadores: o que acontece à forma como as empresas evoluem quando as competências e ferramentas essenciais necessárias para lançar um produto podem ser tomadas emprestadas instantaneamente destas plataformas, em vez de serem possuídas ou negociadas? Isto não é meramente uma questão de custos mais baixos; é uma questão de como a própria natureza da competição e da cooperação se altera quando as barreiras à entrada são baixadas por uma força externa que continua a melhorar.

Kenny Ching, um economista da Universidade de Auckland, construiu um modelo teórico para explorar exatamente esta mudança. Ele imagina um mundo onde novas ideias de negócio, ou projetos, variam na forma como precisam de ajuda para ter sucesso. Algumas ideias são simples e precisam de muito pouco apoio, enquanto outras são complexas e requerem uma enorme quantidade de capacidade especializada para alcançar clientes. No sistema antigo, um novo empreendimento teria de aprender a fazer tudo sozinho ou estabelecer um acordo com uma empresa estabelecida que já possuísse essas capacidades. O modelo de Ching introduz uma terceira via: a capacidade de aceder a capacidades de alta qualidade através de uma plataforma padronizada, pagando uma taxa para as utilizar sem nunca possuir a maquinaria subjacente ou negociar um contrato personalizado.

A investigação revela que, à medida que estas plataformas melhoram a sua qualidade, elas fazem mais do que apenas ajudar as empresas existentes a fazer as coisas de forma mais barata. Elas expandem fundamentalmente o intervalo de novas ideias de negócio que podem sobreviver. No passado, muitas ideias promissoras eram impossíveis porque a nova empresa não conseguia suportar o custo de construir os sistemas de apoio necessários ou não conseguia convencer um parceiro estabelecido a ajudar. À medida que a plataforma melhora, ela desbloqueia estas ideias anteriormente impossíveis, permitindo que uma maior variedade de novos empreendimentos entre no mercado. Esta é uma mudança significativa porque significa que o conjunto de potenciais concorrentes cresce não apenas devido a uma melhor tecnologia, mas porque as regras de como montar um negócio mudaram.

Talvez de forma surpreendente, o estudo constata que esta mudança no panorama empresarial acontece antes de a nova forma de fazer as coisas se tornar a mais eficiente no seu conjunto. Existe um ponto específico onde a plataforma se torna suficientemente boa para que as novas empresas prefiram utilizá-la em vez de fazer parcerias com os antigos gigantes, mesmo que a antiga parceria ainda produzisse mais valor total para todos os envolvidos. Isto acontece porque as empresas estabelecidas têm os seus próprios interesses para proteger. Elas têm uma "opção de reserva" — a capacidade de realizar o trabalho elas próprias ou com outra pessoa. À medida que a plataforma melra, ela dá à nova empresa uma alternativa melhor, o que altera o poder de negociação. A empresa estabelecida já não pode exigir uma grande parte dos lucros para concordar com a parceria. Eventualmente, o acordo torna-se impossível de celebrar, não porque a antiga forma esteja partida, mas porque a nova forma oferece ao recém-chegado um negócio melhor que o antigo parceiro não consegue igualar. Isto cria uma lacuna onde a antiga forma de trabalhar ainda é tecnicamente superior em termos de produção total, mas já não é uma opção viável para a nova empresa escolher.

O modelo também explica por que razão as grandes empresas estabelecidas parecem frequentemente lentas a adaptar-se, mesmo quando veem claramente que a nova tecnologia é melhor. Isto não se deve necessariamente à sua teimosia ou à falha em compreender o futuro. Em vez disso, é um cálculo racional baseado no que já construíram. Uma empresa que investiu pesadamente em rotinas específicas, equipamento especializado e relações de longa data tem muito a perder ao mudar. Estes ativos existentes geram lucro agora, e mudar exige uma reorganização massiva e dispendiosa. O estudo mostra que quanto mais específica e valiosa for a configuração atual de uma empresa, maior deve ser a qualidade da plataforma para que faça sentido para ela mudar. Elas esperam até que a nova forma seja tão superior que compense tanto o lucro que estão a gerar atualmente como o elevado custo de destruir o seu antigo sistema. Isto cria um atraso, ou um hiato, onde a indústria como um todo já avançou para o novo modelo, mas os grandes intervenientes ainda se agarram ao antigo.

Para ilustrar como isto funciona, o artigo analisa exemplos do mundo real, como a análise desportiva e o rastreio de atividade física. No ténis, por exemplo, uma empresa vendeu outrora uma raquete inteligente que exigia o seu próprio hardware e cadeia de fabrico específicos. À medida que as câmaras dos smartphones e a capacidade de processamento melhoraram, novas empresas puderam criar aplicações que analisavam os golpes de ténis utilizando apenas as capacidades existentes do telefone. Elas não precisaram de construir uma fábrica ou possuir uma rede de distribuição; simplesmente utilizaram a plataforma fornecida pelo telefone. Isto permitiu-lhes entrar no mercado rapidamente, contornando a necessidade de possuir os ativos físicos que a empresa original passou anos a construir. Da mesma forma, no rastreio de atividade física, embora ainda existam relógios especializados para utilizadores de alto nível, a capacidade geral de rastrear atividade tornou-se uma funcionalidade padrão dos smartphones, permitindo o surgimento de novos serviços de software sem a necessidade de fabricar os seus próprios dispositivos.

A investigação conclui que o poder destas plataformas reside não apenas na sua tecnologia, mas em como elas atuam como um novo conjunto de regras para a economia. Elas alteram quem pode entrar num mercado, como competem e quanto tempo as empresas antigas conseguem permanecer em negócio. Ao tornar certas capacidades disponíveis para qualquer pessoa que possa pagar a taxa, as plataformas transformam o que era outrora uma barreira à entrada numa mercadoria. Isto altera o equilíbrio de poder, permitindo que novas combinações de ideias floresçam enquanto força os jogadores estabelecidos a tomar decisões difíceis sobre quando abandonar os seus investimentos passados. O estudo sugere que o futuro da evolução industrial dependerá fortemente de como estas plataformas são governadas — especificamente, as taxas que cobram e as regras que estabelecem para o acesso. Se estas regras forem demasiado restritivas, podem sufocar a própria inovação que deveriam permitir. Se forem abertas, podem acelerar a criação de novos negócios, mesmo que isso signifique que os antigos gigantes demorem mais tempo a adaptar-se.

Em última análise, o trabalho fornece um quadro claro de uma transição que já está em curso. Mostra que o caminho para um novo modelo de negócio não é uma linha reta do antigo para o novo. É um processo complexo onde a capacidade de tomar emprestadas as capacidades altera o tempo da competição, a natureza das parcerias e a velocidade de adaptação. As conclusões sugerem que não devemos ver a persistência das empresas antigas como uma falha do mercado, mas sim como uma resposta racional ao elevado custo de mudar sistemas profundamente enraizados. Ao mesmo tempo, destaca que a ascensão destas plataformas está a criar um novo tipo de paisagem económica onde o ativo mais importante para um novo empreendimento pode já não ser o que ele possui, mas sim o que ele consegue aceder.