When Capabilities Become Borrowable: General-Purpose Platforms and the Evolution of Commercialization Regimes

비즈니스의 세계에서 기업은 항상 무엇을 소유하고 무엇을 할 줄 아는가에 의해 정의되어 왔습니다. 수십 년 동안 경제학자들은 기업의 성공이 내부적인 습관, 노동자들이 오랜 시간에 걸쳐 학습한 특정 기술, 그리고 축적된 물리적 도구에 달려 있다는 점을 이해해 왔습니다. 이것들은 단순히 장비의 목록이 아닙니다. 이는 기업이 제품을 생산하고, 고객을 관리하며, 문제를 해결할 수 있게 해주는 깊이 뿌리박힌 행동 양식입니다. 새로운 아이디어가 등장할 때, 그 배후에 있는 사람은 대개 가파른 장애물에 직면합니다. 즉, 이러한 필수적인 기술과 도구들을 처음부터 직접 구축하거나, 아니면 기성 기업과 파트너십을 맺어야 합니다. 이 파트너십은 종-종 어려운데, 왜냐하면 기성 기업이 신규 진입자에게 필요한 바로 그 역량을 구축하기 위해 수년간 공을 들여왔기에 협상력을 쥐고 있기 때문입니다.

하지만 범용 디지털 플랫폼의 부상은 이 근본적인 규칙을 바꾸기 시작했습니다. 이 플랫폼들은 스마트폰 애플리케이션부터 인공지능에 이르기까지 모든 것을 구동하는 거대한 기술적 인프라로, 특정 산업 내의 개별 기업이 무엇을 하느냐와 상관없이 시간이 지남에 따라 스스로 개선될 수 있는 능력을 갖추고 있습니다. 연구자들에게는 다음과 같은 새로운 질문이 생겨났습니다. 제품을 출시하는 데 필요한 필수 기술과 도구를 소유하거나 협상하는 대신, 플랫폼으로부터 즉각적으로 빌려올 수 있게 될 때 비즈니스의 진화 방식은 어떻게 변하는가? 이는 단순히 비용이 낮아지는 문제만이 아닙니다. 이는 외부의 힘에 의해 진입 장벽이 낮아질 때 경쟁과 협력의 본질 자체가 어떻게 변화하는가에 대한 문제입니다.

오클랜드 대학교의 경제학자 케니 칭(Kenny Ching)은 바로 이러한 변화를 탐구하기 위해 이론적 모델을 구축했습니다. 그는 새로운 비즈니스 아이디어, 즉 프로젝트가 성공하기 위해 얼마나 많은 도움이 필요한지에 따라 다양하게 달라지는 세상을 상상합니다. 어떤 아이디어는 단순하여 지원이 거의 필요하지 않은 반면, 어떤 아이디어는 고객에게 도달하기 위해 방대한 양의 전문적인 역량을 필요로 합니다. 과거의 체제에서 새로운 벤처는 모든 것을 스스로 배우거나, 이미 그러한 역량을 보유한 기성 기업과 계약을 맺어야 했습니다. 칭의 모델은 제3의 길을 제시합니다. 바로 표준화된 플랫폼을 통해 고품질의 역량에 접근하여, 밑바탕이 되는 기계 장치를 소유하거나 맞춤형 계약을 협상하지 않고도 사용료를 지불하고 사용하는 것입니다.

연구 결과에 따르면, 이러한 플랫폼의 품질이 향상됨에 따라 플랫폼은 기존 기업들이 일을 더 저렴하게 처리하도록 돕는 것 이상의 역할을 합니다. 플랫폼은 새로운 비즈니스 아이디어의 범위를 근본적으로 확장합니다. 과거에는 많은 유망한 아이디어들이 필요한 지원 시스템을 구축할 여력이 없거나, 기존 파트너를 설득할 수 없었기에 실현 불가능했습니다. 하지만 플랫폼이 좋아짐에 따라, 플랫폼은 이러한 이전의 불가능했던 아이디어들을 실현 가능하게 하여 더 다양한 새로운 벤처들이 시장에 진입할 수 있도록 해줍니다. 이는 기술이 좋아졌기 때문만이 아니라, 비즈니스를 구성하는 방식의 규칙이 변했기 때문에 잠재적 경쟁자의 풀이 커진다는 점에서 중요한 변화입니다.

아마도 더 놀라운 점은, 비즈니스 지형의 이러한 변화가 새로운 방식이 전체적으로 가장 효율적인 방식이 되기 전에도 발생한다는 사실입니다. 플랫폼이 충분히 좋아져서, 비록 기존의 파트너십이 여전히 모두를 위해 더 많은 총 가치를 창출할 수 있음에도 불구하고, 신규 기업들이 기존의 거대 기업들과 파트너를 맺기보다 플랫폼을 사용하는 것을 선호하게 되는 특정 지점이 존재합니다. 이는 기존 기업들이 자신들의 이익을 보호하려는 성향이 있기 때문입니다. 그들에게는 '차선책(fallback option)'—즉, 스스로 일을 처리하거나 다른 이와 함께할 수 있는 능력—이 있습니다. 플랫폼이 개선됨에 따라, 이는 신규 기업에게 더 나은 대안을 제공하며, 이는 곧 협상력을 변화시킵니다. 기존 기업은 더 이상 파트너십에 동의하기 위해 막대한 이익 공유를 요구할 수 없습니다. 결국, 기존의 방식이 망가졌기 때문이 아니라, 새로운 방식이 신규 진입자에게 더 나은 거래를 제공하여 기존 파트너가 이를 맞출 수 없게 됨으로써 계약 자체가 불가능해지는 상황이 발생합니다. 이는 기존의 방식이 여전히 총 산출량 측면에서는 기술적으로 우월함에도 불구하고, 신규 기업에게는 더 이상 선택 가능한 옵션이 되지 못하는 간극을 만들어냅니다.

또한 이 모델은 왜 대형 기성 기업들이 새로운 기술이 더 낫다는 것을 분명히 알고 있음에도 불구하고 종종 적응이 느려 보이는지를 설명합니다. 이는 반드시 그들이 고집스럽거나 미래를 이해하지 못해서가 아닙니다. 오히려 이미 구축한 것에 기반한 합리적인 계산에 따른 것입니다. 특정 루틴, 전문 장비, 그리고 오랜 관계에 막대한 투자를 한 기업은 이를 전환할 때 잃을 것이 많습니다. 이러한 기존 자산들은 현재 수익을 창출하고 있으며, 이를 변경하는 데는 막대한 비용과 재편성이 필요합니다. 연구는 기업의 현재 설정이 더 구체적이고 가치 있을수록, 그들이 전환하는 것이 타당해지기 위해 플랫폼의 품질이 훨씬 더 높아져야 함을 보여줍니다. 그들은 새로운 방식이 현재의 수익과 기존 시스템을 허무는 높은 비용을 모두 상쇄할 만큼 훨씬 더 나아질 때까지 기다립니다. 이는 산업 전체는 새로운 모델로 이동했지만, 대기업들은 여전히 과거의 모델을 붙들고 있는 지연 현상(lag)을 만들어냅니다.

이 메커니즘을 설명하기 위해, 논문은 스포츠 분석 및 피트니스 추적과 같은 실제 사례를 살펴봅니다. 예를 들어 테니스의 경우, 한 회사가 특정 하드웨어와 제조 체인이 필요한 스마트 라켓을 판매했습니다. 스마트폰 카메라와 프로세싱 능력이 향 향상됨에 따라, 새로운 기업들은 기존의 휴대폰 역량만을 사용하여 테니스 스윙을 분석하는 앱을 만들 수 있게 되었습니다. 그들은 공장을 짓거나 유통망을 소유할 필요 없이, 단지 휴대폰이 제공하는 플랫폼을 사용했습니다. 이를 통해 그들은 기존 기업이 수년간 구축해 온 물리적 자산을 소유하지 않고도 빠르게 시장에 진입할 수 있었습니다. 마찬가지로 피트니스 추적에서도, 고성능 사용자를 위한 특화된 워치는 여전히 존재하지만, 활동을 추적하는 일반적인 능력은 스마트폰의 표준 기능이 되었으며, 이를 통해 새로운 소프트웨어 서비스들이 제조 장치 없이도 등장할 수 있게 되었습니다.

연구는 이러한 플랫폼의 힘이 단지 기술에 있는 것이 아니라, 그것이 경제의 새로운 규칙으로 작용한다는 점에 있다고 결론짓습니다. 플랫폼은 누가 시장에 진입할 수 있는지, 그들이 어떻게 경쟁하는지, 그리고 기존 기업들이 얼마나 오래 사업을 유지할 수 있는지를 바꿉니다. 특정 역량을 비용을 지불하는 누구에게나 제공함으로써, 플랫폼은 한때 진입 장벽이었던 것을 상품화합니다. 이는 권력의 균형을 이동시켜 새로운 조합의 아이디어들이 번창할 수 있게 하는 동시에, 기존 플레이어들에게는 과거의 투자물을 언제 포기할 것인가에 대한 어려운 선택을 강요합니다. 연구는 산업 진화의 미래가 이러한 플랫폼이 어떻게 거버넌스(관리)되느냐, 특히 그들이 부과하는 수수료와 접근 규칙에 달려 있다고 시사합니다. 만약 이 규칙들이 너무 제한적이라면, 플랫폼이 촉진해야 할 혁신을 오히려 억제할 수 있습니다. 반면, 이 규칙들이 개방적이라면, 비록 기존의 거인들이 적응하는 데 더 오랜 시간이 걸릴지라도 새로운 비즈니스의 창출을 가속화할 수 있습니다.

궁극적으로, 이 연구는 이미 진행 중인 전환에 대한 명확한 그림을 제공합니다. 이는 새로운 비즈니스 모델로 가는 경로가 구모델에서 신모델로 가는 직선적인 과정이 아님을 보여줍니다. 그것은 역량을 빌려 쓰는 능력이 경쟁의 타이밍, 파트너십의 성격, 그리고 적응의 속도를 변화시키는 복잡한 과정입니다. 연구 결과는 기존 기업의 지속성이 시장의 실패가 아니라, 깊이 박힌 시스템을 바꾸는 데 드는 높은 비용에 대한 합리적인 대응임을 시사합니다. 동시에, 이는 플랫폼의 부상이 새로운 종류의 경제 지형을 만들고 있으며, 새로운 벤처에게 가장 중요한 자산은 더 이상 무엇을 소유하느냐가 아니라 무엇을 접근할 수 있느냐가 될 것임을 강조합니다.