Activity Without Authority: A Typology of the Entrepreneurial University Based on the Locus of Commercialization Control

대학의 위대한 베이킹 대결: 실제 케이크의 주인은 누구인가?

대학이 단순히 공부를 위한 조용한 도서관이 아니라, 새로운 것을 발명하는 활기찬 공장인 세상을 상상해 보십시오. 수십 년 동안 우리는 최고의 대학이란 연구를 실제 세상의 기업, 일자리, 그리고 기기들로 전환하는 대학이라고 들어왔습니다. 이 개념을 "기업가적 대학(entrepreneurial university)"이라고 부릅니다. 하지만 여기 까다로운 문제가 있습니다. 대학이 기업처럼 보인다고 해서, 실제로 기업처럼 운영된다는 뜻은 아니라는 점입니다.

이를 이해하려면 두 가지 간단한 것을 알아야 합니다. 첫째, **기업가적 활동(Entrepreneurial Activity)**이 있습니다. 이것은 눈에 보이는 것들, 즉 화려하고 새로운 인큐베이터, 기업가 정신 수업, 기술 이전 사무소, 그리고 출원된 특허 목록 같은 것입니다. 이것은 "행하는 것(doing)"입니다. 둘째, **상업화 권한(Commercialization Authority)**이 있습니다. 이것은 "결정하는 것(deciding)"입니다. "이 발명품의 주인은 누구인가? 돈은 누가 가져가는가? 누가 회사를 차릴 수 있는가?"라고 말할 수 있는 권한입니다. 발견을 해낸 교수인가요? 대학 행정실인가요? 아니면 특별한 외부 기관인가요?

오랫동안 사람들은 만약 대학에 많은 "활동(Activity)"(많은 사무실과 프로그램)이 있다면, 무언가를 실현할 "권한(Authority)"도 반드시 갖추고 있을 것이라고 가정해 왔습니다. 하지만 만약 그렇지 않다면 어떨까요? 만약 대학이 거대하고 화려한 빵집을 짓느라 분주하지만, 실제 레시피와 빵을 팔 권리는 다른 사람에게 있다면 어떨까요? 그것이 이 논문이 던지는 핵심 질문입니다. 결론적으로, 적절한 권한 없이 많은 활동만 하는 것은 연료는 가득 찼지만 핸들이 없는 자동차를 가진 것과 같습니다. 엔진을 아무리 공회전시켜도 어디로도 갈 수 없습니다.

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논문: 왕국의 열쇠를 쥐고 있는 자는 누구인가?

"활동 없는 권한(Activity Without Authority)"이라는 제목의 이 연구 논문은 수백 개의 연구를 깊이 파고들어, 왜 어떤 대학들은 새로운 비즈니스를 만드는 데 탁월한 반면, 똑같이 바빠 보이는 다른 대학들은 벽에 부딪히는지를 밝혀내고자 합니다. 저자인 오르칸 바탄카(Orkhan Vatankah)와 아시만 일리아소프(Asiman Ilyasov)는 우리가 잘못된 것을 보고 있다고 주장합니다. 우리는 대학이 수행하는 "기업가적 활동"의 수를 세어왔지만, 실제로 보아야 할 것은 의사결정권이 어디에 있는가입니다.

논문은 "활동"과 "권한"이 서로 다른 것이며 종종 분리될 수 있다고 제안합니다. 대학은 수십 개의 인큐베이터를 열고 수백 명의 직원을 고용할 수 있지만(높은 활동성), 여전히 자신의 연구를 바탕으로 누가 회사를 시작할지에 대한 통제권은 전혀 없을 수 있습니다(낮은 권한). 저자들은 이 간극을 **디커플링(decoupling, 탈동조화)**이라고 부릅니다. 이는 배우들이 무대 위에 있고, 조명이 밝으며, 음악이 흐르고 있지만, 정작 감독은 자리를 비운 연극 공연과 같습니다. 쇼는 계속되지만, 아무도 줄거리를 책임지고 있지 않은 상태입니다.

발명의 세 가지 보스(Bosses)

이 연구는 "권한"(결정하는 힘)이 머물 수 있는 세 가지 주요 장소를 식별합니다:

1. 학술적 보스(The Academic Boss): 여기서는 개별 교수가 발명품을 소유하며 그것을 어떻게 할지 결정합니다. 이는 마치 요리사가 자신만의 비밀 레시피를 소유하고 누구에게든 그것을 팔 수 있는 것과 같습니다. 이는 2002년 이전의 독일 같은 곳에서 흔했습니다.
2. 기관적 보스(The Institutional Boss): 대학 자체가 발명품을 소유하며, 자체적인 사무실을 통해 결정을 내립니다. 이는 모든 레시피를 본사가 소유하고 어떤 것을 판매할지 결정하는 대형 프랜차이즈 레스토랑 체인과 같습니다. 이것이 미국에서 사용하는 모델입니다.
3. 위임된 중개인 보스(The Delegated Intermediary Boss): 대학이 판매와 회사 설립을 처리하기 위해 전문적인 외부 그룹(예: 전담 연구 기관)에 권한을 넘깁니다. 이는 요리사가 판매를 처리할 전문 식품 브로커를 고용하여, 요리사는 요리에만 집중하는 것과 같습니다. 이는 독일의 프라우노퍼 협회(Fraunhofer Society) 같은 그룹에서 볼 수 있는 형태입니다.

다섯 가지 유형의 기업가적 대학

이 "보스"들과 그들이 실제로 수행하는 "활동"의 양을 조합하여, 저자들은 다섯 가지 다른 유형의 대학을 만들어 냈습니다. 이를 이야기 속의 다섯 가지 캐릭터라고 생각해보십시오:

• 소유주(The Proprietor): 이들은 매우 활동적인 전형적인 "기관적 보스"입니다. 이들은 지식재산권(IP)을 소유하고, 사무실을 운영하며, 기술을 라이선스합니다. 이들은 성공적인 프랜차이즈 소유주와 같습니다. 위험 요소는 무엇일까요? 너무 관료적으로 변하여 요리사(교수)들의 속도를 늦출 수 있다는 점입니다.
• 투자자(The Investor): 이들은 "소유주"에서 한 단계 더 나아간 유형입니다. 이들은 단순히 발명품을 라이선스하는 것에 그치지 않고, 실제로 새로운 회사의 지분(equity)을 삽니다. 이들은 주방을 소유한 벤처 캐피털리스트와 같습니다. 스타트업이 성공하면 큰 돈을 벌지만, 창업자들과 충돌하지 않도록 주의해야 합니다.
• 업스트림(The Upstream): 이 대학은 자신이 판매에는 서툴다는 것을 영리하게 알고 있습니다. 연구(요리)는 유지하되, 판매는 신뢰할 수 있는 외부 전문가(위임된 중개인)에게 맡깁니다. 이들은 고가의 제품을 전문 유통업체에 맡기는 고급 공급업체와 같습니다. 위험 요소는 특정 유통업체에 의존하게 된다는 점입니다.
• 신흥 유형(The Emergent): 이들은 "열심히 노력하는" 유형입니다. 성공한 대학들을 보고 그들의 모습을 모방합니다. 인큐베이터를 짓고 직원을 고용하지만(높은 활동성), 아직 누가 실제로 권한을 쥐고 있는지는 파악하지 못했습니다. 이들은 과도기적 단계에 있습니다. "소유주"나 "투자자"로 성장할 수도 있고, 혹은 그대로 정체될 수도 있습니다.
• 의례적 유형(The Ceremonial): 이 유형은 가장 안타까운 유형입니다. 이들은 화려한 사무실과 프로그램을 갖추고 있지만(높은 활동성), 실질적인 권한도 없고 그것을 얻을 계획도 없습니다. 이들은 멋진 메뉴판과 손님이 가득한 식당을 가진 레스토스트와 같지만, 정작 주방은 비어 있습니다. 이들은 정부나 대중에게 잘 보이기 위해 이러한 활동을 하지만, 실제로 탄생하는 비즈니스는 없습니다. 논문은 대학이 실질적인 기술이나 권한 없이 단지 "기업가적으로 보여야 한다"는 압박을 느낄 때 이런 현상이 발생한다고 제안합니다.

핵심 교훈: 겉모습만 복제해서는 안 된다

논문은 성공적인 대학의 "활동"을 단순히 복제하는 것만으로는 효과가 없다는 점을 밝혀냈습니다. 만약 대학이 인큐베이터를 만들면서도 그 안에서 회사를 시작할 사람을 결정할 권한을 갖지 못하거나, 그 회사들을 관리할 기술이 없다면, 결국 "의례적"인 대학이 되고 맙니다.

저자들은 "매칭 원칙(Matching Principle)"을 제안합니다. **권한(Authority)**이 **역량(Capability)**과 일치할 때만 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 만약 대학에 회사를 시작할 권한을 주었지만, 그들을 지원할 관리자나 자금이 없다면 아무 일도 일어나지 않습니다. 이는 마치 운전법을 배운 적 없는 운전자에게 레이싱 카를 주는 것과 같습니다. 차는 빠르지만, 운전자는 그것을 사용할 수 없습니다.

또한 이 연구는 한 곳에서 통하는 방식이 다른 곳에서는 통하지 않을 수 있다고 경고합니다. 외부 전문가에게 의존하는 대학(업스트림)은 주변에 강력한 전문가 네트워크가 있어야 합니다. 만약 전문가가 없는 곳에서 이 모델을 시도한다면 실패할 것입니다.

이것이 미래에 의미하는 바

저자들은 이 연구가 473개의 다른 연구를 검토한 결과에 기반한 새로운 데이터 해석 방식임을 강조합니다. 이들이 단 하나의 실험으로 이를 "증명"한 것은 아니지만, 과거의 많은 혼란스러운 결과들을 설명할 수 있는 패턴을 찾아냈습니다. 예를 들어, 왜 독일과 이탈리아의 일부 개혁이 즉각적인 스타트업 증가로 이어지지 않았는지 설명해 줍니다. 대학들이 새로운 규칙(권한)은 얻었지만 그것을 사용할 기술(역량)이 없었거나, 혹은 그저 형식적인 절차(의례)를 밟았기 때문입니다.

논문은 대학이 진정으로 성공하기 위해서는 단순히 얼마나 많은 프로그램을 가지고 있는지 세는 것을 멈추고, 다음과 같이 질문하기 시작해야 한다고 제안합니다: "실제로 열쇠를 쥐고 있는 자는 누구인가?" 만약 그 답이 "아무도 없다"거나 "일을 할 능력이 없는 사람이다"라면, 그 모든 화려한 건물과 프로그램은 그저 보여주기식 쇼에 불과합니다. 진짜 마법은 결정을 내릴 수 있는 권한이 그것을 실제로 실행할 수 있는 사람들의 손에 있을 때 일어납니다.