Activity Without Authority: A Typology of the Entrepreneurial University Based on the Locus of Commercialization Control

De Grote Universitaire Bakwedstrijd: Wie Bezit Eigenlijk de Taart?

Stel je een wereld voor waarin universiteiten niet alleen stille bibliotheken zijn om te studeren, maar bruisende fabrieken voor het uitvinden van nieuwe dingen. Decennialang is ons verteld dat de beste universiteiten de universiteiten zijn die hun onderzoek omzetten in echte bedrijven, banen en gadgets. Dit idee wordt de "ondernemende universiteit" genoemd. Maar hier komt de lastige kant: alleen omdat een universiteit lijkt op een startup-fabriek, betekent niet dat hij er ook echt een is.

Om dit te begrijpen, moeten we twee eenvoudige dingen weten. Ten eerste is er Ondernemerschapsactiviteit. Denk hierbij aan de zichtbare zaken: de glimmende nieuwe incubators, de ondernemerschapscursussen, de kantoren voor technologieoverdracht en de lijsten met aangevraagde patenten. Het is het "doen". Ten tweede is er Commercialiseringsautoriteit. Dit is het "beslissen". Het is de macht om te zeggen: "Wie bezit deze uitvinding? Wie krijgt het geld? Wie mag het bedrijf starten?" Is het de professor die de ontdekking heeft gedaan? De universiteitsadministratie? Of een speciale externe instantie?

Lamaag werd er vanuit gegaan dat als een universiteit veel "Activiteit" heeft (veel kantoren en programma's), het ook de "Autoriteit" moet hebben om zaken te laten gebeuren. Maar wat als dat niet waar is? Wat als een universiteit druk bezig is met het bouwen van een enorme, luxe bakkerij, maar het eigenlijke recept en het recht om het brood te verkopen bij iemand anders liggen? Dat is de grote vraag die dit artikel stelt. Het blijkt dat veel activiteit hebben zonder de juiste autoriteit is als een auto met een volle tank benzine maar zonder stuur — je kunt de motor wel zo hard mogelijk laten ronken, maar je komt nergens.

---

Het Artikel: Wie Houdt de Sleutels van het Koninkrijk in Handen?

Dit onderzoeksartikel, getiteld "Activity Without Authority" (Activiteit Zonder Autoriteit), duikt diep in honderden studies om uit te zoeken waarom sommige universiteiten geweldig zijn in het creëren van nieuwe bedrijven, terwijl andere, die er net zo druk uitzien, tegen een muur aanlopen. De auteurs, Orkhan Vatankah en Asiman Ilyasov, beweren dat we naar het verkeerde kijken. We tellen het aantal "ondernemerschapsactiviteiten" dat een universiteit uitvoert, maar we zouden eigenlijk moeten kijken naar waar de besluitvormingsmacht ligt.

Het artikel suggerekt dat "Activiteit" en "Autoriteit" twee verschillende dingen zijn die vaak van elkaar gescheiden raken. Een universiteit kan een dozijn incubators openen en honderd medewerkers aannemen (hoge activiteit), maar nog steeds nul controle hebben over wie daadwerkelijk de bedrijven start op basis van het onderzoek (lage autoriteit). De auteurs noemen deze kloof decoupling (ontkoppeling). Het is als een theaterproductie waarbij de acteurs op het podium staan, de lichten fel branden en de muziek speelt, maar de regisseur het gebouw heeft verlaten. De show gaat door, maar niemand is echt de baas over het plot.

De Drie Bazen van de Uitvinding

De studie identificeert drie belangrijke plekken waar de "Autoriteit" (de macht om te beslissen) kan liggen:

1. De Academische Baas: Hier bezit de individuele professor de uitvinding en beslist hij wat ermee gebeurt. Het is als een chef die zijn eigen geheime recept bezit en het aan iedereen kan verkopen die hij wil. Dit was gebruikelijk in plaatsen zoals Duitsland vóór 2002.
2. De Institutionele Baas: De universiteit zelf bezit de uitvinding en neemt de beslissingen via haar eigen kantoren. Dit is als een grote restaurantketen waarbij het hoofdkantoor alle recepten bezit en beslist welke er verkocht worden. Dit is het model dat in de Verenigde Staten wordt gebruikt.
3. De Gedelegeerde Intermediaire Baas: De universiteit draagt de macht over aan een speciale externe groep, zoals een toegewijde onderzoeksinstelling, om de verkoop en het starten van bedrijven af te handelen. Het is als een chef die een professionele voedingsmakelaar inhuurt om alle verkopen te regelen, terwijl de chef zich alleen op het koken concentreert. Dit wordt gezien in Duitsland met groepen zoals de Fraunhofer Society.

De Vijf Typen Ondernemende Universiteiten

Door deze "Bazen" te combineren met de mate waarin ze daadwerkelijk "Activiteit" vertonen, creëren de auteurs een nieuwe kaart met vijf verschillende typen universiteiten. Zie dit als vijf verschillende personages in een verhaal:

• De Proprietor (De Eigenaar): Dit is de klassieke "Institutionele Baas" die ook super actief is. Zij bezitten de intellectuele eigendom, hebben de kantoren en licentiëren zaken uit. Ze zijn als een succesvolle franchisehouder. Het risico? Ze kunnen te bureaucratisch worden en de chefs (professoren) vertragen.
• De Investor (De Belegger): Dit is een "Proprietor" die een stap verder gaat. Ze licentiëren niet alleen de uitvinding; ze kopen ook een deel van het nieuwe bedrijf (equity). Ze zijn als een durfkapitalist die ook de keuken bezit. Ze verdienen veel geld als de startup slaagt, maar moeten oppassen dat ze niet botsen met de oprichters.
• De Upstream (De Vooruitlopende): Deze universiteit is slim genoeg om te weten dat zij niet goed is in verkopen. Zij houden het onderzoek (het koken) maar dragen het verkopen over aan een vertrouwde externe expert (de Gedelegeerde Intermediaire Baas). Ze zijn als een hoogwaardige leverancier die een gespecialiseerde distributeur vertrouwt. Het risico? Ze worden afhankelijk van die distributeur.
• De Emergent (De Opkomende): Dit is het type dat "hard probeert". Ze zien de andere succesvolle universiteiten en kopiëren hun uiterlijk. Ze bouwen incubators en nemen personeel aan (hoge activiteit), maar hebben nog niet ontdekt wie er eigenlijk de macht heeft. Ze zijn als een kind dat een limonadekraampje bouwt met een mooi bordje, maar zonder recept of geld. Ze bevinden zich in een transitiefase: ze kunnen uitgroeien tot een Proprietor of Investor, of ze kunnen blijven steken.
• De Ceremonial (De Ceremoniële): Dit is het meest trieste type. Ze hebben al die glimmende kantoren en programma's (hoge activiteit), maar hebben geen echte autoriteit en ook geen plan om die te krijgen. Ze zijn als een restaurant met een prachtig menu en een volle eetzaal, maar de keuken is leeg. Ze doen deze dingen alleen om goed te lijken voor de overheid of het publiek, maar er worden geen echte bedrijven geboren. Het artikel suggereert dat dit gebeurt wanneer universiteiten de druk voelen om "ondernemend te lijken", maar niet de vaardigheden of de macht hebben om dat te onderbouwen.

De Belangrijkste Les: Je Kunt Niet Gewoon de Look Kopiëren

Het artikel stelt vast dat het simpelweg kopiëren van de "Activiteit" van succesvolle universiteiten niet werkt. Als een universiteit een incubator bouwt maar niet de autoriteit heeft om te beslissen wie de bedrijven binnen die incubator start, of als ze niet de vaardigheden hebben om die bedrijven te beheren, eindigen ze als een "Ceremoniële" universiteit.

De auteurs stellen een "Matching Principle" (Matchingsprincipe) voor: Je krijgt alleen goede resultaten als de Autoriteit overeenkomt met de Capaciteit. Als je een universiteit de macht geeft om bedrijven te starten, maar ze hebben niet de managers of het geld om hen te ondersteunen, dan gebeurt er niets. Het is als een racewagen geven aan een bestuurder die nog nooit heeft geleerd rijden; de auto is snel, maar de bestuurder kan hem niet gebruiken.

De studie waarschuwt ook dat wat op de ene plek werkt, misschien niet op de andere werkt. Een universiteit die leunt op externe experts (Upstream) heeft een sterk netwerk van experts in de buurt nodig. Als ze dat model proberen te gebruiken op een plek waar geen experts zijn, zullen ze falen.

Wat Dit Betekent voor de Toekomst

De auteurs zijn voorzichtig in hun bewering dat dit een nieuwe manier is om naar de data te kijken, gebaseerd op het beoordelen van 473 andere studies. Ze hebben dit niet "bewezen" met één enkel experiment, maar ze hebben een patroon gevonden dat veel verwarrende resultaten uit het verleden verklaart. Bijvoorbeeld, het verklaart waarom bepaalde hervormingen in Duitsland en Italië niet direct meer startups creëerden: de universiteiten kregen nieuwe regels (autoriteit), maar hadden niet de vaardigheden (capaciteit) om ze te gebruiken, of ze voerden simpelweg de handelingen uit voor de vorm (ceremonie).

Het artikel suggereert dat voor universiteiten om echt te slagen, ze moeten stoppen met alleen het tellen van hoeveel programma's ze hebben en moeten beginnen met vragen: "Wie houdt er eigenlijk de sleutels?" Als het antwoord "niemand" of "iemand die de baan niet kan doen" is, dan zijn al die glimmende nieuwe gebouwen en programma's slechts een show. De echte magie gebeurt wanneer de macht om te beslissen in handen is van de mensen die het daadwerkelijk kunnen laten werken.