Activity Without Authority: A Typology of the Entrepreneurial University Based on the Locus of Commercialization Control

Le Grand Concours de Pâtisserie des Universités : À qui appartient réellement le gâteau ?

Imaginez un monde où les universités ne sont pas seulement des bibliothèques silencieuses pour étudier, mais des usines bourdonnantes d'invention. Depuis des décennies, on nous dit que les meilleures universités sont celles qui transforment leur recherche en entreprises, en emplois et en gadgets du monde réel. Cette idée est appelée l'« université entrepreneuriale ». Mais voici le piège : ce n'est pas parce qu'une université ressemble à une usine de startups qu'elle la dirige réellement comme telle.

Pour comprendre cela, nous devons connaître deux choses simples. Premièrement, il y a l'Activité Entrepreneuriale. Voyez cela comme la partie visible : les nouveaux incubateurs rutilants, les cours d'entrepreneuriat, les bureaux de transfert de technologie et les listes de brevets déposés. C'est le « faire ». Deuxièmement, il y a l'Autorité de Commercialisation. C'est le « décider ». C'est le pouvoir de dire : « Qui possède cette invention ? Qui reçoit l'argent ? Qui peut créer l'entreprise ? » Est-ce le professeur qui a fait la découverte ? L'administration de l'université ? Ou une agence extérieure spécialisée ?

Pendant longtemps, on a supposé que si une université avait beaucoup d'« Activité » (beaucoup de bureaux et de programmes), elle devait aussi avoir l'« Autorité » pour faire bouger les choses. Mais et si ce n'était pas vrai ? Et si une université était occupée à construire une boulangerie massive et luxueuse, mais que la recette réelle et le droit de vendre le pain appartenaient à quelqu'un d'autre ? C'est la grande question que pose cet article. Il s'avère qu'avoir beaucoup d'activité sans l'autorité appropriée, c'est comme avoir une voiture avec un plein d'essence mais sans volant : vous pouvez faire rugir le moteur autant que vous voulez, mais vous n'irez nulle part.

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L'Article : Qui détient les clés du royaume ?

Cet article de recherche, intitulé « Activity Without Authority » (L'activité sans autorité), plonge au cœur de centaines d'études pour comprendre pourquoi certaines universités sont incroyables pour créer de nouvelles entreprises tandis que d'autres, qui semblent tout aussi occupées, semblent se heurter à un mur. Les auteurs, Orkhan Vatankah et Asiman Ilyasov, soutiennent que nous regardons la mauvaise chose. Nous comptons le nombre d'« activités entrepreneuriales » qu'une université réalise, mais nous devrions plutôt regarder où réside le pouvoir de décision.

L'article suggère que l'« Activité » et l'« Autorité » sont deux choses différentes qui se retrouvent souvent séparées. Une université peut ouvrir une douzaine d'incubateurs et embaucher cent employés (activité élevée) mais avoir toujours un contrôle nul sur qui crée réellement les entreprises basées sur ses recherches (faible autorité). Les auteurs appellent ce fossé le découplage. C'est comme une production théâtrale où les acteurs sont sur scène, les lumières sont vives, la musique joue, mais le metteur en scène a quitté le bâtiment. Le spectacle continue, mais personne n'est vraiment aux commandes de l'intrigue.

Les trois patrons de l'invention

L'étude identifie trois lieux principaux où l'« Autorité » (le pouvoir de décider) peut siéger :

1. Le Patron Académique : Ici, le professeur individuel possède l'invention et décide de ce qu'il en fait. C'est comme un chef qui possède sa propre recette secrète et peut la vendre à qui il veut. C'était courant dans des endroits comme l'Allemagne avant 2002.
2. Le Patron Institutionnel : L'université elle-même possède l'invention et prend les décisions par l'intermédiaire de ses propres bureaux. C'est comme une grande chaîne de restaurants où le siège social possède toutes les recettes et décide lesquelles seront vendues. C'est le modèle utilisé aux États-Unis.
3. Le Patron Intermédiaire Délégué : L'université confie le pouvoir à un groupe extérieur spécialisé, comme une agence de recherche dédiée, pour gérer la vente et la création d'entreprises. C'est comme un chef qui engage un courtier alimentaire professionnel pour gérer toutes les ventes pendant que le chef se contente de cuisiner. On voit cela en Allemagne avec des groupes comme la Société Fraunhofer.

Les cinq types d'universités entrepreneuriales

En mélangeant ces « Patrons » avec le degré d'« Activité » qu'ils exercent réellement, les auteurs créent une nouvelle carte de cinq types d'universités. Voyez cela comme cinq personnages différents dans une histoire :

• Le Propriétaire : C'est le classique « Patron Institutionnel » qui est également très actif. Il possède la propriété intellectuelle, possède les bureaux et concède des licences. Il est comme un propriétaire de franchise prospère. Le risque ? Il pourrait devenir trop bureaucratique et ralentir les chefs (les professeurs).
• L'Investisseur : C'est un « Propriétaire » qui va plus loin. Il ne se contente pas de concéder des licences pour l'invention ; il achète réellement une part de la nouvelle entreprise (participation au capital). Il est comme un capital-risqueur qui possède aussi la cuisine. Il gagne beaucoup d'argent si la startup réussit, mais il doit faire attention à ne pas entrer en conflit avec les fondateurs.
• L'Amont (The Upstream) : Cette université est assez intelligente pour savoir qu'elle n'est pas douée pour la vente. Elle garde la recherche (la cuisine) mais confie la vente à un expert extérieur de confiance (l'Intermédiaire Délégué). Elle est comme un fournisseur haut de gamme qui fait confiance à un distributeur spécialisé. Le risque ? Elle devient dépendante de ce distributeur.
• L'Émergente : C'est le type qui « essaie fort ». Elle voit les autres universités prospères et les imite. Elle construit des incubateurs et embauche du personnel (activité élevée) mais n'a pas encore déterminé qui détient réellement le pouvoir. Elle est dans une phase de transition : elle peut grandir pour devenir une Propriétaire ou une Investisseuse, ou bien rester bloquée.
• La Cérémonielle : C'est le type le plus triste. Elle possède tous les bureaux et programmes rutilants (activité élevée), mais n'a aucune autorité réelle et aucun plan pour l'obtenir. Elle est comme un restaurant avec un menu magnifique et une salle pleine, mais où la cuisine est vide. Elle fait ces choses simplement pour paraître bien auprès du gouvernement ou du public, mais aucune véritable entreprise n'est réellement née. L'article suggère que cela arrive lorsque les universités ressentent la pression de « paraître entrepreneuriales » mais n'ont ni les compétences ni le pouvoir pour l'appuyer.

La grande leçon : On ne peut pas simplement copier l'apparence

L'article conclut que simplement copier l'« Activité » des universités prospères ne fonctionne pas. Si une université construit un incubateur mais n'a pas l'autorité de décider qui crée les entreprises à l'intérieur, ou si elle n'a pas les compétences pour gérer ces entreprises, elle finit par devenir une université « Cérémonielle ».

Les auteurs proposent un « Principe d'Adéquation » : vous n'obtenez de bons résultats que si l'Autorité correspond à la Capacité. Si vous donnez à une université le pouvoir de créer des entreprises, mais qu'elle n'a pas les gestionnaires ou l'argent pour les soutenir, rien ne se passe. C'est comme donner une voiture de course à un conducteur qui n'a jamais appris à conduire ; la voiture est rapide, mais le conducteur ne sait pas l'utiliser.

L'étude prévient également que ce qui fonctionne dans un endroit peut ne pas fonctionner ailleurs. Une université qui compte sur des experts extérieurs (Amont) a besoin d'un réseau d'experts solides à proximité. Si elle essaie d'utiliser ce modèle dans un endroit dépourvu d'experts, elle échouera.

Ce que cela signifie pour l'avenir

Les auteurs précisent avec prudence qu'il s'agit d'une nouvelle façon d'analyser les données, basée sur l'examen de 473 autres études. Ils n'ont pas « prouvé » cela par une expérience unique, mais ils ont trouvé un schéma qui explique de nombreux résultats déroutants du passé. Par exemple, cela explique pourquoi certaines réformes en Allemagne et en Italie n'ont pas immédiatement créé plus de startups : les universités ont reçu de nouvelles règles (autorité) mais n'avaient pas les compétences (capacité) pour les utiliser, ou elles se sont contentées de suivre les formes (cérémonie).

L'article suggère que pour que les universités réussissent véritablement, elles doivent cesser de simplement compter le nombre de programmes qu'elles possèdent et commencer à se demander : « Qui détient réellement les clés ? » Si la réponse est « personne » ou « quelqu'un qui ne peut pas faire le travail », alors tous les nouveaux bâtiments et programmes rutilants ne sont qu'un spectacle. La vraie magie opère lorsque le pouvoir de décider est entre les mains de ceux qui peuvent réellement le faire fonctionner.