Activity Without Authority: A Typology of the Entrepreneurial University Based on the Locus of Commercialization Control

Der große Universitäts-Backwettbewerb: Wem gehört eigentlich der Kuchen?

Stellen Sie sich eine Welt vor, in der Universitäten nicht nur stille Bibliotheken zum Lernen sind, sondern geschäftige Fabriken zur Erfindung neuer Dinge. Jahrzehntelang wurde uns gesagt, dass die besten Universitäten jene sind, die ihre Forschung in reale Unternehmen, Arbeitsplätze und Gadgets verwandeln. Diese Idee wird als „unternehmerische Universität“ bezeichnet. Aber hier ist der knifflige Teil: Nur weil eine Universität wie eine Startup-Fabrik aussieht, bedeutet das nicht, dass sie auch wie eine funktioniert.

Um dies zu verstehen, müssen wir zwei einfache Dinge wissen. Erstens gibt es die unternehmerische Aktivität. Denken Sie dabei an die sichtbaren Dinge: die glänzenden neuen Inkubatoren, die Entrepreneurship-Kurse, die Technologietransferstellen und die Listen der angemeldeten Patente. Es ist das „Tun“. Zweitens gibt es die Kommerzialisierungsautorität. Dies ist das „Entscheiden“. Es ist die Macht zu sagen: „Wem gehört diese Erfindung? Wer bekommt das Geld? Wer darf das Unternehmen gründen?“ Ist es der Professor, der die Entdeckung gemacht hat? Die Universitätsverwaltung? Oder eine spezielle externe Agentur?

Lange Zeit ging man davon aus, dass eine Universität, die viel „Aktivität“ (viele Büros und Programme) besitzt, auch die „Autorität“ haben muss, um Dinge voranzutreiben. Aber was wäre, wenn das nicht wahr ist? Was wäre, wenn eine Universität zwar fleißig eine riesige, schicke Bäckerei baut, aber das eigentliche Rezept und das Recht, das Brot zu verkaufen, jemand anderem gehören? Das ist die große Frage, die dieses Paper stellt. Es stellt sich heraus, dass viel Aktivität ohne die entsprechende Autorität so ist wie ein Auto mit einem vollen Tank, aber ohne Lenkrad – man kann den Motor zwar aufheulen lassen, aber man kommt nicht voran.

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Das Paper: Wer hält die Schlüssel zum Königreich?

Dieser Forschungsartikel mit dem Titel „Activity Without Authority“ (Aktivität ohne Autorität) taucht tief in hunderte Studien ein, um herauszufinden, warum einige Universitäten fantastisch darin sind, neue Unternehmen zu gründen, während andere, die genauso beschäftigt aussehen, gegen eine Wand laufen. Die Autoren Orkhan Vatankah und Asiman Ilyasov argumentieren, dass wir auf das Falsche schauen. Wir zählen die Anzahl der „unternehmerischen Aktivitäten“, die eine Universität betreibt, aber wir sollten eigentlich darauf schauen, wo die Entscheidungsgewalt liegt.

Das Paper legt nahe, dass „Aktivität“ und „Autorität“ zwei verschiedene Dinge sind, die oft auseinanderklaffen. Eine Universität kann ein Dutzend Inkubatoren eröffnen und hundert Mitarbeiter einstellen (hohe Aktivität), aber dennoch über null Kontrolle darüber verfügen, wer tatsächlich die Unternehmen auf Basis ihrer Forschung gründet (geringe Autorität). Die Autoren nennen diese Lücke Decoupling (Entkopplung). Es ist wie bei einer Theaterproduktion, bei der die Schauspieler auf der Bühne stehen, die Lichter hell leuchten und die Musik spielt, aber der Regisseur das Gebäude verlassen hat. Die Show geht weiter, aber niemand ist wirklich für die Handlung verantwortlich.

Die drei Chefs der Erfindung

Die Studie identifiziert drei Hauptorte, an denen die „Autorität“ (die Entscheidungsmacht) sitzen kann:

1. Der akademische Chef: Hier besitzt der einzelne Professor die Erfindung und entscheidet, was damit geschieht. Es ist wie ein Koch, der sein eigenes Geheimrezept besitzt und es an jeden verkaufen kann, den er möchte. Dies war früher in Ländern wie Deutschland vor 2002 üblich.
2. Der institutionelle Chef: Die Universität selbst besitzt die Erfindung und trifft die Entscheidungen durch ihre eigenen Stellen. Dies ist wie eine große Restaurantkette, bei der die Zentrale alle Rezepte besitzt und entscheidet, welche verkauft werden. Dies ist das Modell, das in den USA verwendet wird.
3. Der delegierte Intermediär-Chef: Die Universität überträgt die Macht an eine spezielle externe Gruppe, wie etwa eine dedizierte Forschungsagentur, um den Verkauf und die Unternehmensgründung zu handhaben. Es ist wie ein Koch, der einen professionellen Lebensmittelmakler engagiert, der alle Verkäufe abwickelt, während der Koch sich nur ums Kochen kümmert. Dies sieht man in Deutschland bei Gruppen wie der Fraunhofer-Gesellschaft.

Die fünf Typen unternehmerischer Universitäten

Indem sie diese „Chefs“ mit dem Ausmaß ihrer tatsächlichen „Aktivität“ kombinieren, erstellen die Autoren eine neue Landkarte mit fünf verschiedenen Typen von Universitäten. Betrachten Sie dies als fünf verschiedene Charaktere in einer Geschichte:

• Der Eigentümer (The Proprietor): Dies ist der klassische „institutionelle Chef“, der zudem super aktiv ist. Er besitzt das geistige Eigentum, hat die Büros und lizenziert die Erfindungen. Er ist wie ein erfolgreicher Franchise-Inhaber. Das Risiko? Er könnte zu bürokratisch werden und die Köche (Professoren) ausbremsen.
• Der Investor (The Investor): Dies ist ein „Eigentümer“, der noch einen Schritt weiter geht. Er lizenziert die Erfindung nicht nur, sondern erwirbt auch Anteile am neuen Unternehmen (Eigenkapital). Er ist wie ein Venture-Capitalist, der gleichzeitig die Küche besitzt. Er verdient viel Geld, wenn das Startup erfolgreich ist, muss aber aufpassen, nicht mit den Gründern zu kollidieren.
• Der Upstream-Typ (The Upstream): Diese Universität ist klug genug zu wissen, dass sie nicht gut im Verkaufen ist. Sie behält die Forschung (das Kochen), überlässt aber den Verkauf einem vertrauenswürdigen externen Experten (dem delegierten Intermediär). Sie ist wie ein hochwertiger Lieferant, der auf einen spezialisierten Distributor vertraut. Das Risiko? Sie wird von diesem Distributor abhängig.
• Der Aufstrebende (The Emergent): Dies ist der Typ „versucht es mal“. Sie sehen die erfolgreichen Universitäten und kopieren deren Aussehen. Sie bauen Inkubatoren auf und stellen Personal ein (hohe Aktivität), haben aber noch nicht herausgefunden, wer tatsächlich die Macht innehat. Sie sind in einer Übergangsphase: Sie könnten zu einem Eigentümer oder Investor heranwachsen oder stecken bleiben.
• Der Zeremonielle (The Ceremonial): Dies ist der traurigste Typ. Sie haben all die glänzenden Büros und Programme (hohe Aktivität), aber sie haben keine echte Autorität und auch keinen Plan, diese zu erlangen. Sie sind wie ein Restaurant mit einer wunderschönen Speisekarte und einem vollen Gastraum, aber die Küche ist leer. Sie tun dies nur, um gegenüber der Regierung oder der Öffentlichkeit gut dazustehen, aber es werden keine echten Unternehmen geboren. Das Paper legt nahe, dass dies geschieht, wenn Universitäten unter Druck stehen, „unternehmerisch auszusehen“, aber nicht die Fähigkeiten oder die Macht haben, dies zu untermauern.

Die große Lektion: Man kann nicht einfach den Look kopieren

Das Paper stellt fest, dass es nicht funktioniert, einfach nur die „Aktivität“ erfolgreicher Universitäten zu kopieren. Wenn eine Universität einen Inkubator baut, aber nicht die Autorität hat zu entscheiden, wer die Unternehmen darin gründet, oder wenn sie nicht die Fähigkeiten besitzt, diese Unternehmen zu managen, endet sie als „zeremonielle“ Universität.

Die Autoren schlagen ein „Matching-Prinzip“ vor: Man erhält nur gute Ergebnisse, wenn die Autorität zur Fähigkeit passt. Wenn man einer Universität die Macht gibt, Unternehmen zu gründen, sie aber nicht die Manager oder das Geld hat, um sie zu unterstützen, passiert gar nichts. Es ist, als würde man einem Rennfahrer ein Rennauto geben, der aber noch nie gelernt hat zu fahren; das Auto ist schnell, aber der Fahrer kann es nicht nutzen.

Die Studie warnt auch davor, dass das, was an einem Ort funktioniert, an einem anderen nicht funktionieren muss. Eine Universität, die auf externe Experten setzt (Upstream), braucht ein starkes Netzwerk an Experten in der Nähe. Versuchen sie dieses Modell an einem Ort ohne Experten anzuwenden, werden sie scheitern.

Was das für die Zukunft bedeutet

Die Autoren betonen vorsichtig, dass dies eine neue Art ist, Daten zu betrachten, basierend auf der Durchsichtung von 473 anderen Studien. Sie haben dies nicht mit einem einzelnen Experiment „bewiesen“, aber sie haben ein Muster gefunden, das viele verwirrende Ergebnisse der Vergangenheit erklärt. Zum Beispiel erklärt es, warum bestimmte Reformen in Deutschland und Italien nicht sofort zu mehr Startups führten: Die Universitäten erhielten zwar neue Regeln (Autorität), hatten aber nicht die Fähigkeiten (Kapazität), um diese zu nutzen, oder sie gingen einfach nur die Prozeduren durch (Zeremonie).

Das Paper legt nahe, dass Universitäten, um wirklich erfolgreich zu sein, aufhören müssen, nur die Anzahl ihrer Programme zu zählen, und stattdessen fragen müssen: „Wer hält tatsächlich die Schlüssel?“ Wenn die Antwort „niemand“ oder „jemand, der den Job nicht machen kann“ lautet, dann sind all die glänzenden neuen Gebäude und Programme nur eine Show. Die wahre Magie entsteht, wenn die Entscheidungsmacht in den Händen derer liegt, die sie tatsächlich umsetzen können.