Workplace violence response in emergency departments after an organizational improvement cycle: a second-cycle qualitative study of healthcare provider perspectives
Apesar de um ciclo de melhoria organizacional, os profissionais de saúde em departamentos de emergência canadenses continuam a descrever os sistemas de resposta à violência no local de trabalho como fragmentados e reativos em comparação com as emergências médicas, destacando a necessidade de um apoio profissionalizado e antecipatório que preencha a lacuna entre o discurso institucional e as experiências vividas na linha de frente.
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No ambiente de alta pressão de uma unidade de emergência hospitalar, o ritmo é implacável. Médicos, enfermeiros e pessoal de apoio movem-se por um espaço projetado para lidar com as crises médicas mais urgentes, desde ataques cardíacos até ferimentos graves. No entanto, paralelamente a essas emergências médicas de vida ou morte, outro tipo de crise frequentemente se desenrola: a violência direcionada aos próprios profissionais. Isso não é meramente uma questão de comportamento rude; é um perigo de segurança generalizado onde profissionais de saúde enfrentam abusos verbais, ameaças e agressões físicas de pacientes, visitantes ou até mesmo de seus próprios familiares. Por décadas, especialistas sabem que as salas de emergência absorvem uma parcela desproporcional dessa violência, muitas vezes porque estão lotadas, repletas de pessoas em extremo sofrimento e, às vezes, carecem de barreiras físicas para proteger os trabalhadores. Quando uma organização tenta resolver isso, geralmente envolve a criação de novas regras, treinamento de pessoal ou instalação de medidas de segurança. Mas uma questão crítica permanece sem resposta: o que acontece quando o pessoal realmente convive com esses novos sistemas? As mudanças os fazem sentir-se mais seguros ou apenas adicionam mais burocracia e frustração sem interromper a violência?
Uma equipe de pesquisadores de um grande centro acadêmico de saúde em Toronto, Canadá, partiu em busca dessa resposta ouvindo diretamente as pessoas na linha de frente. Eles realizaram uma segunda rodada de entrevistas detalhadas com vinte e dois profissionais de saúde, incluindo enfermeiros, agentes de segurança e recepcionistas, aproximadamente dez meses após o hospital ter lançado um novo programa para melhorar a segurança. Os pesquisadores queriam saber como esses trabalhadores descreviam a realidade da prevenção e resposta à violência após a organização ter prometido agir melhor. Eles não perguntaram apenas se o pessoal estava feliz; eles perguntaram como os sistemas funcionavam no calor do momento, como o pessoal se sentia quando a violência ocorria e se as promessas do hospital correspondiam à realidade que enfrentavam todos os dias.
Os pesquisadores descobriram que, apesar dos novos esforços, a forma como o hospital lida com a violência permanece fundamentalmente diferente de como lida com emergências médicas. Quando um paciente sofre uma parada cardíaca, o hospital possui um sistema altamente estruturado e ensaiado chamado "Código Azul". Todos conhecem seu papel, a equipe se move com precisamente e a resposta é imediata e sistemática. Em contraste, quando um paciente torna-se violento, o pessoal descreveu uma experiência caótica e inconsistente que chamaram de "Código Branco". Não havia um roteiro claro, os papéis eram frequentemente indefinidos e a resposta parecia dispersa. O pessoal sentiu que, embora o hospital tivesse sistemas excelentes para salvar vidas, carecia de um sistema profissionalizado e confiável para proteger as pessoas que realizam o salvamento.
Uma das descobertas mais marcantes foi que as medidas de segurança muitas vezes pareciam ser ativadas apenas quando já era tarde demais. O pessoal descreveu os agentes de segurança como valiosos quando estavam presentes, mas observaram que a proteção muitas vezes só entrava em vigor após a situação já ter escalado para uma crise visível. Os trabalhadores queriam que o pessoal de segurança fosse proativo, que percorresse os corredores, que soubesse quais pacientes tinham um histórico de violência e que fizesse verificações antes que um problema começasse. Em vez disso, sentiram que os protocolos de segurança eram acionados apenas depois que um paciente cruzava uma linha formal, deixando o pessoal para gerenciar o aumento perigoso da tensão por conta própria. Isso criou uma sensação de "proteção condicional", onde a segurança não era um estado constante, mas algo que aparecia apenas quando um limite era ultrapassado.
O estudo também destacou um profundo descompasso entre o que a liderança do hospital dizia e o que o pessoal experimentava. A organização promovia uma política de "tolerância zero" contra a violência, mas o pessoal sentia que essa mensagem soava vazia porque não havia consequências visíveis para aqueles que eram violentos. Relataram que os agressores raramente enfrentavam penalidades reais, enquanto esperava-se que o pessoal simplesmente "se saísse melhor" para evitar a situação. Esse hiato entre a política e a realidade levou a um sentimento de futilidade. Muitos membros da equipe sentiam que relatar um incidente era uma perda de tempo porque não recebiam feedback, nenhum reconhecimento e nenhuma mudança na forma como a situação era tratada. O silêncio após um relato era tão prejudicial quanto a própria violência, reforçando a ideia de que a organização não se importava verdadeiramente com a segurança deles.
Outro tema importante foi o fardo colocado sobre o pessoal pelas próprias ferramentas destinadas a protegê-los. O hospital introduziu novas tecnologias e procedimentos, como alertas comportamentais e alarmes pessoais, mas estes muitas vezes adicionavam carga de trabalho em vez de reduzir o risco. O pessoal descobriu que estava sendo solicitado a realizar tarefas extras de segurança, como revistar pertences ou monitorar pacientes, tarefas que deveriam ser tratadas por pessoal de segurança dedicado. Além disso, o pessoal expressou preocupação de que essas medidas de segurança, particularmente os alertas comportamentais, pudessem ser discriminatórias. Preocupavam-se que certos grupos, especificamente pacientes indígenas, fossem sinalizados como perigosos com mais frequência do que outros, o que poderia levar a confrontos desnecessários e retraumatização. O pessoal sentia-se preso em um paradoxo onde tentar proteger a si mesmos poderia inadvertidamente ferir a dignidade e a segurança dos pacientes que tentavam ajudar.
Os pesquisadores concluíram que o caminho a seguir exige uma mudança na forma como o hospital pensa sobre segurança. O pessoal não pediu mais regras ou melhor documentação após o ocorrido; eles pediram suporte antecipatório. Queriam informações utilizáveis antes mesmo de encontrarem um paciente, como alertas claros sobre gatilhos passados e estratégias eficazes de desescalada. Queriam equipes de segurança que estivessem integradas ao ritmo diário do departamento, não apenas chamadas quando as coisas davam errado. Mais importante ainda, eles pediram que o sistema de resposta à violência fosse profissionalizado, modelado após a mesma abordagem rigorosa, ensaiada e confiável usada para emergências médicas. O estudo sugere que, até que o hospital feche a lacuna entre suas promessas de segurança e a realidade diária de seu pessoal, o ciclo de violência e frustração continuará, deixando as pessoas que cuidam dos enfermos sentindo-se desprotegidas e desvalorizadas.
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