The downturn of Co-operative Sustainability in East Africa: In-sights into Governance and Management Missteps

على مدى عقود، وقفت التعاونيات كمحرك فريد للنمو الاقتصادي في جميع أنحاء شرق أفريقيا. وبخلاف الشركات القياسية المملوكة لمستثمر واحد أو مجموعة من المساهمين، فإن التعاونية يملكها الأشخاص الذين يستخدمون خدماتها. وسواء كانت مجموعة من المزارعين يبيعون حصادهم معاً، أو جيراناً يتجمعون لتقديم القروض لبعضهم البعض، فإن هذه المنظمات تدار بناءً على وعد بسيط: الدعم المتبادل، وصنع القرار الديمقراطي، والربح المشترك. لقد نُظر إليها طويلاً كشريان حياة للمجتمعات الريفية، حيث توفر الائتمان في الأماكن التي لا تذهب إليها البنوك، والأسواق حيث لا توجد أسواق. وهي مصممة للنهوض بالفئات المهمشة، ومنح النساء والشباب وصغار المزارعين صوتاً في مستقبلهم الاقتصادي الخاص. ومع ذلك، فإن وعد هذه المؤسسات مهدد حالياً. ففي أجزاء كثيرة من المنطقة، تفشل التعاونيات، مما يترك أعضاءها مع مدخرات مفقودة وثقة مهزوزة. والسؤال الذي يواجه الباحثين وصناع السياسات ليس فقط لماذا تعاني هذه المنظمات، بل ما هي الأنواع المحددة الأكثر عرضة للخطر وما هي الإخفاقات الداخلية التي تدفعها نحو الانهيار.

تتعمق دراسة حديثة أجراها بيكوليما جي موهي من جامعة موشي التعاونية في هذه الأزمة، مع التركيز على عثرات الحوكمة والإدارة التي تقوض استدامة هذه المجموعات المملوكة للمجتمع. وقد سعى البحث، الذي أُجري في كينيا وأوغندا وتنزانيا، إلى تحديد أي التعاونيات هي الأكثر عرضة للفشل وفهم كيف تؤدي القيادة السيئة وهياكل الإدارة الضعيفة إلى تراجعها. ومن خلال مقابلة أصحاب المصلحة الرئيسيين وتحليل السجلات الرسمية، ترسم الدراسة صورة واضحة لحركة تعاني من الضيق، كاشفة عن أن طريق البقاء يتطلب ما هو أكثر من مجرد النوايا الحسنة؛ فهو يتطلب إدارة مهنية وعودة إلى المبادئ الجوهرية للنموذج التعاوني.

بدأ التحقيق بمقارنة النوعين الأكثر شيوعاً للتعاونيات في المنطقة: الجمعيات التعاونية للتسويق الزراعي، التي تساعد المزارعين على بيع محاصيلهم، وجمعيات الادخار والائتمان التعاونية، المعروفة باسم "ساكوس" (SACCOS)، والتي تتعامل مع المدخرات والقروض. وكشفت البيانات عن فرق صارخ في استقرارها. فالمجموعات التسويقية الزراعية، رغم مواجهتها لتحديات مثل سوء الطرق والوصد إلى الأسواق، تظل عموماً أكثر استقراراً. ففي تنزانيا، على سبيل المثال، تظهر السجلات أنه من بين أكثر من 2100 تعاونية تسويق زراعي، لا يزال حوالي 1700 منها نشطة وتعمل. وفي المقابل، تعاني المجموعات المالية من مشاكل عميقة. وتظهر السجلات ذاتها أنه من بين ما يقرب من 4800 جمعية ادخار وائتمان تعاونية، تعمل حوالي 1500 جمعية فقط. وقد أصبح أكثر من 2000 منها خاملاً، مما يعني أنها لم تعد تعمل، وهناك 1100 أخرى لا يمكن تعقبها. وهذا يعني أن أقل من ثلث هذه التعاونيات المالية ينجح في استدامة عملياتها، وهو معدل فشل يفوق بكثير نظيره في التعاونيات الزراعية.

وتشير الدراسة إلى مجموعة محددة من المشكلات الداخلية كسبب رئيسي لهذا الانهيار، لا سيما داخل التعاونيات المالية. ويبدو أن العامل الأكثر ضرراً هو انعدام الثقة، الناتج عن سوء الحوكمة. ففي العديد من هذه المنظمات المتعثرة، غالباً ما يتم اختيار القادة المنتخبين لإدارة المشهد بناءً على الشعبية بدلاً من المهارة أو الخبرة. وبمجرد وصولهم إلى السلطة، يفتقر هؤلاء القادة في كثير من الأحيان إلى التدريب اللازم لإدارة الأمور المالية المعقدة أو التعامل مع تغيرات السوق. ويؤدي هذا النقص في الخبرة إلى سلسلة من الأخطاء: فتتم إدارة الأموال بشكل سيئ، وتوزع الموارد بشكل غير فعال، وفي أسوأ الحالات، يتفشى الاحتيال والفساد. وعندما يرى الأعضاء أموالهم تختفي أو قادتهم يتخذون قرارات دون استشارتهم، تتبخر الثقة. وبدون الثقة، يتوقف الأعضاء عن حضور الاجتماعات، ويتوقفون عن الادخار، ويتوقفون عن المشاركة في العملية الديمقراطية التي من المفترض أن تحافظ على صحة المنظمة.

ويسلط البحث الضوء على أن هذه ليست مجرد مشكلة سوء حظ أو صدمات اقتصادية خارجية، بل هي فشل في الهيكل الداخلي. ففي التعاونيات المالية، أصبح الفصل بين الأشخاص الذين يملكون المنظمة (الأعضاء) والأشخاص الذين يديرونها (المجلس والمديرين) مصدراً للضعف بدلاً من أن يكون مصدر قوة. فبدلاً من العمل كأداة للرقابة على السلطة، غالباً ما تعمل القيادة دون شفافية، متخذة قرارات أحادية الجنب تفيد القلة بينما تضر بالكثرة. ووجدت الدراسة أن العديد من هذه المجموعات تفتقر إلى الضوابط الداخلية الأساسية، مثل أنظمة مراقبة الإنفاق أو منع الاحتيال. وتسمح هذه البيئة سوء الإدارة المالية بالتفشي، مما يؤدي إلى أزمات سيولة حيث تنفد السيولة النقدية ببساطة من التعاونية لتدفع لأعضائها. علاوة على ذلك، فإن غياب خطة واضحة للمستقبل يعني أنه عندما يغادر القادة الحاليون أو يتقاعدون، لا يوجد أحد مستعد ليحل محلهم، مما يترك المنظمة في حالة من الارتباك وعدم الاستقرار.

وبعيداً عن القطاع المالي، تواجه التعاونيات الزراعية تحدياتها الخاصة، وإن لم تكن بنفس شدة تلك التي تواجه مجموعات الادخار. تعاني هذه المنظمات من الآلات القديمة، والبنية التحتية الضعيفة التي تؤدي إلى تلف المحاصيل، ونقص الوصول إلى أسواق موثوقة. ومع ذلك، فهي تستفيد من ارتباط وثيق بالسياسات الزراعية الحكومية واتصال ملموس أكثر بالإنتاج المادي للغذاء، مما يوفر درجة من الاستقرار. وتشير الدراسة إلى أنه بينما تعاني كلتا النوعين من نقص في تعليم الأعضاء، فإن المجموعات المالية أكثر عرضة لمخاطر الاحتيال والاختلاس لأنها تتعامل مباشرة مع النقد والائتمان. أما المجموعات الزراعية، فغالباً ما تعيقها المشكلات اللوجستية وعدم كفاءة الأسواق.

وتشير النتائج إلى أن الحل يكمن في تغيير جذري في كيفية إدارة هذه المنظمات. وتجادل الدراسة بأن التعاونيات لا يمكنها الاعتماد بعد الآن على افتراض أن مجرد كون المرء عضواً يكفي لضمان القيادة الجيدة. بدلاً من ذلك، هناك حاجة ملحة لأطر حوكمة مهنية ومديرين أكفاء يفهمون كلاً من الأعمال والقيم الفريدة للنموذج التعاوني. وهذا يعني الانتقال من انتخاب القادة بناءً على الشعبية إلى اختيار الأفراد ذوي المهارات المثبتة في الإدارة والتمويل وحل النزاعات. كما يتطلب الأمر التزاماً متجدداً بتثقيف الأعضاء حول حقوقهم ومسؤولياتهم، لضمان أن الهيكل الديمقراطي ليس مجرد إجراء شكلي بل واقع وظيفي. وبدون هذه التغييرات، من المرجح أن تستمر دورة الفشل، مما يترك الحركة التعاونية في شرق أفريقيا غير قادرة على الوفاء بوعدها بالتمكين الاقتصادي والشمول الاجتماعي.

وفي الختام، تخلص الورقة إلى أن بقاء التعاونيات يعتمد على معالجة قضايا الحوكمة والإدارة الداخلية هذه بنفس الإلحاح الذي تعالج به الحكومات السياسات الاقتصادية الخارجية. إن تراجع هذه المؤسسات ليس أمراً حتمياً، لكنه يتطلب جهداً واعياً لإعادة بناء الثقة، وفرض المساءلة، والاستثمار في مهارات الأشخاص الذين يقودونها. وبالنسبة للملايين من سكان شرق أفريقيا الذين يعتمدون على هذه المنظمات في سبل عيشهم، فإن المخاطر عالية. إن مستقبل الحركة التعاونية يعتمد على قدرتها على التطور من فكرة قائمة على النوايا الحسنة إلى واقع مستدام يُدار باحترافية.