The downturn of Co-operative Sustainability in East Africa: In-sights into Governance and Management Missteps

Depuis des décennies, la coopérative s'est imposée comme un moteur unique de croissance économique en Afrique de l'Est. Contrairement à une entreprise classique détenue par un investisseur unique ou un groupe d'actionnaires, une coopérative appartient aux personnes qui utilisent ses services. Qu'il s'agisse d'un groupe d'agriculteurs vendant leur récolte ensemble ou de voisins mettant leurs fonds en commun pour se prêter de l'argent les uns aux autres, ces organisations fonctionnent sur une promesse simple : le soutien mutuel, la prise de décision démocratique et le partage des profits. Elles ont longtemps été considérées comme une bouée de sauvetage pour les communautés rurales, offrant du crédit là où les banques ne vont pas et des marchés là où ils n'existent pas. Elles sont conçues pour élever les marginalisés, donnant aux femmes, aux jeunes et aux petits agriculteurs une voix dans leur propre avenir économique. Cependant, la promesse de ces institutions est actuellement menacée. Dans de nombreuses parties de la région, les coopératives font faillite, laissant leurs membres avec des économies perdues et une confiance brisée. La question que se posent les chercheurs et les décideurs politiques n'est pas seulement de savoir pourquoi ces organisations sont en difficulté, mais quels types spécifiques sont les plus menacés et quels échecs internes les poussent vers l'effondrement.

Une étude récente de Bikolimana G. Muhihi, de l'Université de Coopération de Moshi, examine cette crise, en se concentrant sur les erreurs de gouvernance et de gestion qui sapent la durabilité de ces groupes communautaires. La recherche, menée au Kenya, en Ouganda et en Tanzanie, visait à identifier quelles coopératives sont les plus vulnérables à l'échec et à comprendre précisément comment une mauvaise direction et des structures de gestion faibles causent leur déclin. En interrogeant les principales parties prenantes et en analysant les registres officiels, l'étude brosse le portrait clair d'un mouvement en détresse, révélant que le chemin vers la survie exige plus que de bonnes intentions ; il exige une gestion professionnelle et un retour aux principes fondamentaux du modèle coopératif.

L'enquête a commencé par comparer les deux types de coopératives les plus courants dans la région : les Sociétés de Commercialisation Agricole, qui aident les agriculteurs à vendre leurs récoltes, et les Sociétés de Crédit et d'Épargne, souvent appelées SACCOS, qui gèrent l'épargne et les prêts. Les données ont révélé une différence marquée dans leur stabilité. Les groupes de commercialisation agricole, bien que confrontés à des défis tels que l'état des routes et l'accès aux marchés, restent généralement plus stables. En Tanzanie, par exemple, les registres montrent que sur plus de 2 100 coopératives de commercialisation agricole, environ 1 700 sont encore actives et fonctionnelles. En revanche, les groupes financiers sont en grande difficulté. Les mêmes registres montrent que sur près de 4 800 coopératives d'épargne et de crédit, seules environ 1 500 sont actives. Plus de 2 000 sont devenues dormantes, ce qui signifie qu'elles n'opèrent plus, et 1 100 sont introuvables. Cela signifie que moins d'un tiers de ces coopératives financières parviennent à maintenir leurs opérations, un taux d'échec qui dépasse largement celui de leurs homologues agricoles.

L'étude pointe un ensemble spécifique de problèmes internes comme cause principale de cet effondrement, particulièrement au sein des coopératives financières. Le facteur le plus dommageable semble être un manque de confiance, engendré par une mauvaise gouvernance. Dans beaucoup de ces organisations défaillantes, les dirigeants élus pour diriger sont souvent choisis sur la base de leur popularité plutôt que de leurs compétences ou de leur expérience. Une fois au pouvoir, ces dirigeants manquent souvent de la formation nécessaire pour gérer des finances complexes ou naviguer dans les changements du marché. Cette inexpérience mène à une cascade d'erreurs : les fonds sont mal gérés, les ressources sont allouées de manière inefficace et, dans les cas les plus graves, la fraude et la corruption s'installent. Lorsque les membres voient leur argent disparaître ou leurs dirigeants prendre des décisions sans les consulter, la confiance s'évapore. Sans confiance, les membres cessent d'assister aux réunions, cessent d'épargner et cessent de participer au processus démocratique censé maintenir l'organisation en bonne santé.

La recherche souligne qu'il ne s'agit pas seulement d'un problème de malchance ou de chocs économiques externes, mais d'un échec de la structure interne. Dans les coopératives financières, la séparation entre les personnes qui possèdent l'organisation (les membres) et celles qui la dirigent (le conseil d'administration et les gestionnaires) est devenue une source de faiblesse plutôt que de force. Au lieu de servir de contre-pouvoir, la direction opère souvent sans transparence, prenant des décisions unilatérales qui profitent à quelques-uns tout en nuisant au plus grand nombre. L'étude a révélé que beaucoup de ces groupes manquent de contrôles internes de base, tels que des systèmes pour surveiller les dépenses ou prévenir la fraude. Cet environnement permet à la mauvaise gestion financière de s'envenimer, menant à des crises de liquidité où la coopérative se retrouve simplement à court de liquidités pour payer ses membres. De plus, l'absence d'un plan clair pour l'avenir signifie que lorsque les dirigeants actuels partent ou prennent leur retraite, il n'y a personne prêt à prendre leur place, laissant l'organisation dans un état de confusion et d'instabilité.

Au-delà du secteur financier, les coopératives agricoles font face à leurs propres obstacles, bien qu'ils ne soient pas aussi sévères que ceux auxquels sont confrontés les groupes d'épargne. Ces organisations luttent contre des machines obsolètes, des infrastructures médiocres qui entraînent la perte des récoltes et un manque d'accès à des marchés fiables. Cependant, elles bénéficient d'un alignement plus étroit avec les politiques agricoles gouvernementales et d'un lien plus tangible avec la production physique de nourriture, ce qui leur confère un certain degré de stabilité. L'étude note que si les deux types de coopératives souffrent d'un manque d'éducation des membres, les groupes financiers sont plus susceptibles aux risques spécifiques de fraude et de détournement de fonds car ils manipulent directement des espèces et du crédit. Les groupes agricoles, quant à eux, sont plus souvent entravés par des problèmes logistiques et des inefficacités du marché.

Les conclusions suggèrent que la solution réside dans un changement fondamental de la manière dont ces organisations sont dirigées. L'étude soutient que les coopératives ne peuvent plus compter sur l'hypothèse selon laquelle le simple fait d'être membre garantit une bonne direction. Il existe un besoin pressant de cadres de gouvernance professionnels et de gestionnaires capables qui comprennent à la fois les affaires et les valeurs uniques du modèle coopératif. Cela signifie passer de l'élection de dirigeants basés sur la popularité à la sélection d'individus ayant des compétences prouvées en gestion, en finance et en résolution de conflits. Cela nécessite également un engagement renouvelé pour éduquer les membres sur leurs droits et responsabilités, afin de s'assurer que la structure démocratique ne soit pas seulement une formalité, mais une réalité fonctionnelle. Sans ces changements, le cycle de l'échec risque de continuer, laissant le mouvement coopératif en Afrique de l'Est incapable de remplir sa promesse d'autonomisation économique et d'inclusion sociale.

Enfin, l'article conclut que la survie des coopératives dépend de la résolution de ces problèmes de gouvernance et de gestion internes avec la même urgence que celle avec laquelle les gouvernements traitent les politiques économiques externes. Le déclin de ces institutions n'est pas inévitable, mais il nécessite un effort conscient pour reconstruire la confiance, imposer la responsabilité et investir dans les compétences des personnes qui les dirigent. Pour les millions d'Africains de l'Est qui dépendent de ces organisations pour leurs moyens de subsistance, les enjeux sont de taille. L'avenir du mouvement coopératif dépend de sa capacité à évoluer d'une idée pleine de bonnes intentions vers une réalité gérée professionnellement et durablement.