Supervisors’ perceived organizational support, span of control, and employees’ perceived supervisor support: A multilevel study using supervisor–employee linked data
باستخدام التحليل متعدد المستويات لبيانات مترابطة بين المشرفين والموظفين من شركة تصنيع يابانية، تُظهر هذه الدراسة أن الدعم التنظيمي المدرك من قبل المشرفين يتنبأ إيجابياً بدعم المشرف المدرك من قبل الموظفين، وهي علاقة تظل ثابتة بغض النظر عن نطاق سيطرة المشرفين.
البحث الأصلي مرخَّص بموجب CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). هذا شرح مولَّده بالذكاء الاصطناعي للبحث أدناه. لم يكتبه المؤلفون ولم يصادقوا عليه. وللتحقق من الدقة التقنية، يرجى الرجوع إلى البحث الأصلي. اقرأ إخلاء المسؤولية الكامل
سلسلة الدعم غير المرئية
تخيل مكان العمل كنظام بيئي ضخم وصاخب، يشبه إلى حد ما الشعاب المرجانية. في هذه الشعاب، تعتمد صحة الأسماك الصغيرة (الموظفين العاديين) بشكل كبير على سلوك حراس الشعاب (المشرفين). لكن هنا تكمن المفاجأة: هؤلاء الحراس لا يستيقظون ويقررون أن يكونوا لطيفين أو سيئين بناءً على مزاجهم، بل هم جزء من تفاعل متسلسل. إذا شعرت المحيط نفسه (المنظمة) بأنها ترعى الحراس، فمن المرجح أن يعتني الحراس بالأسماك. تُسمى هذه الفكرة "الدعم التنظيمي المدرك" (POS) بالنسبة للمديرين، و"دعم المشرف المدرك" (PSS) بالنسبة للعمال. الأمر يشبه لعبة "الهاتف المكسور"، ولكن بدلاً من وصول رسالة مشوهة، تنتقل مشاعر الرعاية. لقد اشتبه العلماء لفترة طويلة في أنه إذا شعر المدير الكبير بالدعم من قبل الشركة، فإنه سيعامل فريقه بشكل أفضل. ولكن هل تنكسر هذه السلسلة إذا كان لدى المدير عدد كبير جداً من الأسماك ليراقبها؟ هذا هو السؤال الكبير الذي سعى هذه الدراسة للإجابة عليه.
الدراسة: تفاعل متسلسل في مصنع
في هذا البحث، قرر فريق من العلماء من اليابان اختبار نظرية "شلال الدعم" هذه في بيئة واقعية: شركة تصنيع. لم يكتفوا بسؤال أشخاص عشوائيين عن شعورهم؛ بل بنوا خريطة خاصة تربط 2,412 عاملاً بـ 452 مشرفاً مباشراً لهم. فكر في الأمر كربط كل طالب في مدرسة بمعلم فصله الدراسي المحدد ليروا كيف تؤثر علاقة المعلم بالمدير على يوم الطالب.
كان الباحثون يبحثون عن شيئين رئيسيين. أولاً، أرادوا معرفة ما إذا كان المشرفون الذين شعروا بأن الشركة تدعمهم (دعم تنظيمي مدرك عالٍ) يُنظر إليهم كأشخاص داعمين أكثر من قبل موظفيهم (دعم مشرف مدرك عالٍ). ثانياً، أرادوا اختبار قلق محدد: هل يهم عدد الأشخاص الذين يديرهم المشرف؟ وهذا ما يسمى "نطاق السيطرة". الفكرة هي أنه إذا كان المشرف غارقاً في الأوراق ويدير 40 شخصاً بدلاً من 5، فربما لا يستطيع نقل ذلك الشعور الجيد من الشركة، حتى لو أراد ذلك. الأمر يشبه التساؤل عما إذا كان بإمكان الوالدين الاستمرار في كونهم مستمعين جيدين لأطفالهم إذا اضطروا فجأة لمراقبة 20 طفلاً في وقت واحد.
ما وجدوه
كانت النتائج واضحة وثابتة بشكل مفاجئ. وجدت الدراسة أن المشرفين الذين شعروا بدعم منظمتهم كانوا بالفعل يُنظر إليهم كداعمين من قبل موظفيهم. أظهرت الأرقام وجود رابط إيجابي: مقابل كل خطوة للأعلى في مدى شعور المشرف بالدعم، يرتفع تصور الموظفين للدعم أيضاً (بقيمة إحصائية B = 0.082). وهذا يؤكد أن "شلال الدعم" حقيقي؛ فعندما تعتني المنظمة بالمدير، يعتني المدير بالفريق.
ومع ذلك، كان الجزء الثاني من القصة مفاجئاً بعض الشيء. فقد افترض الباحثون أن امتلاك "نطاق سيطرة واسع" (إدارة عدد كبير جداً من الأشخاص) سيضعف هذه السلسلة. افترضوا أن المدير المشغول لن يتمكن من نقل الدعم بنفس جودة المدير المسترخي. لكن البيانات قالت عكس ذلك. وجدت الدراسة أنه بينما أدت إدارة عدد أكبر من الناس عموماً إلى خفض مستوى الدعم الذي شعر به الموظفون (رابط سلبي قدره B = -0.014)، إلا أنها لم تكسر الاتصال بين مشاعر المدير ومشاعر الموظف.
بمعنى آخر، حتى عندما كان المشرف يوازن بين عدد هائل من الموظفين، فإن حقيقة شعوره بالدعم من الشركة جعلته يبدو داعماً لفريقه. لم يعمل "نطاق السيطرة" كمخمد أو مرشح؛ بل ظلت العلاقة مستقرة بغض النظر عن عدد الأشخاص الذين يراقبهم المدير. لقد استبعدت الدراسة صراحةً فكرة أن حجم الفريق الكبير يوقف التأثيرات الإيجابية للدعم التنظيمي من التدفق للأسفل.
ما مدى تأكدنا؟
الباحثون واثقون تماماً في هذه النتائج لأنهم استخدموا طريقة إحصائية متطورة تسمى "التحليل متعدد المستويات"، وهي مثالية للنظر في المجموعات داخل المجموعات (الموظفين داخل الفرق). لقد تحققوا من عملهم بطرق مختلفة لحساب أحجام الفرق، وظلت النتيجة كما هي. ومع ذلك، ولأن هذه كانت دراسة "مقطعية" (لقطة زمنية واحدة) وليست فيلماً مصوراً على مدار سنوات، فلا يمكنهم الجزم بأن الدعم هو الذي سبب السلوك، بل يمكنهم القول إنهما مرتبطان بقوة. كما أشاروا إلى أن هذا كان في مصنع محدد في اليابان، لذا فبينما يبدو النمط قوياً، قد يبدو مختلفاً قلي بالكامل في صناعة أو بلد آخر.
الخلاصة
إذاً، ماذا يعني هذا بالنسبة للعالم الحقيقي؟ يشير هذا إلى أنه إذا أرادت شركة ما أن يشعر موظفوها بالرعاية، فلا ينبغي لها فقط التركيز على تدريب المشرفين ليكونوا أكثر لطفاً، بل يجب عليها التأكد من أن المشرفين أنفسهم يشعرون بالدعم من المنظمة. حتى لو كان المشرف مثقلاً بالمهام ويدير فريقاً كبيراً، فإذا كانت المنظمة تدعمه، فإن ذلك الدعم سيصل إلى الموظفين في النهاية. إن سلسلة الرعاية تظل قوية، حتى عندما تصبح السلسلة ثقيلة.
غارق في أبحاث مجالك؟
تصلك نشرة يومية بأحدث الأبحاث المطابقة لكلماتك البحثية المفتاحية — مع ملخصات تقنية، بلغتك.