Supervisors’ perceived organizational support, span of control, and employees’ perceived supervisor support: A multilevel study using supervisor–employee linked data
日本の製造業における上司と部下の連結データを用いたマルチレベル分析を通じて、本研究は、上司の知覚された組織的支援が部下の知覚された上司による支援を正に予測すること、そしてこの関係が上司の管理スパンに関わらず一貫していることを示している。
原論文は CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/) でライセンスされています。 これは以下の論文のAI生成解説です。著者が執筆または承認したものではありません。技術的な正確性については原論文を参照してください。 免責事項の全文を読む
見えない支援の連鎖
職場を、まるでサンゴ礁のような、活気に満ちた巨大な生態系だと想像してみてください。この礁では、小さな魚たち（一般従業員）の健康は、礁の守護者たち（管理者）の振る舞いに大きく依存しています。しかし、ここにひねりがあります。守護者たちは、単に気分に基づいて「親切にしよう」とか「意地悪にしよう」と決めているわけではありません。彼らは連鎖反応の一部なのです。もし海そのもの（組織）が守護者たちを大切にしていると感じられれば、守護者たちは魚たちを大切にする可能性が高まります。この考え方は、上司に対する「知覚された組織的支援（POS）」、そして労働者に対する「知覚された上司による支援（PSS）」と呼ばれます。これは、伝言ゲームのようなものですが、メッセージが支離滅裂になる代わりに、「大切にされているという感覚」が受け継がれていくのです。科学者たちは以前から、大きなボスが会社から支援されていると感じていれば、チームに対してより良く接するのではないかと考えてきました。しかし、もしボスが監視すべき魚が多すぎたら、この連鎖は途切れてしまうのでしょうか？ これが、この研究が答えを出そうとした大きな問いです。
研究：工場における連鎖反応
この研究において、日本の科学者チームは、この「支援の連鎖（サポート・カスケード）」理論を実社会の環境、つまり製造業の現場でテストすることにしました。彼らは単に無作為な人々に気分を聞いたのではありません。2,412人の労働者と、彼らの直属の上司452人を結びつける特別なマップを作成したのです。これは、学校のすべての生徒を特定のホームルームティーチャーにマッチングさせ、先生と校長の間の関係が、生徒の一日（学校生活）にどう影響するかを見るようなものです。
研究者たちは主に2つのことを調べようとしました。第一に、会社が自分たちの味方であると感じている上司（高いPOS）は、従業員から見てより支持的な存在（高いPSS）として見なされるかどうかです。第二に、彼らは特定の懸念事項をテストしようとしました。それは、「管理する人数がどれくらい重要か？」ということです。これは「管理範囲（スパン・オブ・コントロール）」と呼ばれます。その考え方は、もし上司が書類仕事に追われ、5人ではなく40人を管理しなければならないとしたら、たとえ本人が望んだとしても、会社からのその「良い感覚」を伝えることができなくなるのではないか、というものです。これは、親が突然20人の子供の世話をしなければならなくなったとき、それでも子供たちの話をよく聞くことができるだろうか、と問うことに似ています。
研究結果
結果は明確であり、驚くほど安定していました。研究によると、組織から支援されていると感じている上司は、確かに従業員からも支持的であると認識されていました。数値は正の相関を示しており、上司が感じている支援のレベルが一段階上がるごとに、従業員の支援に対する認識も上昇しました（統計値 B = 0.082）。これは、「支援の連鎖」が実在することを裏付けています。組織がボスをケアすれば、ボスはチームをケアするのです。
しかし、物語の後半部分は少し意外なものでした。研究者たちは、「広い管理範囲（多すぎる人数を管理すること）」がこの連鎖を弱めるのではないかと考えていました。忙しすぎるボスは、リラックスしているボスほど支援をうまく伝えることができないのではないか、という仮説です。しかし、データはそれとは異なることを示しました。研究の結果、管理する人数が「増える」ことは、一般的に従業員が感じる支援のレベルを低下させましたが（負の相関 B = -0.014）、ボスの感情と従業員の感情の間の「つながり」を断ち切ることはありませんでした。
言い換えれば、上司が膨大な数の従業員をやりくりしている場合であっても、その上司が会社から支援されているという事実は、依然としてチームに対して支持的な印象を与えるのです。「管理範囲」は、減衰器やフィルターとしては機能しませんでした。関係性は、ボスが何人の人々を見守っているかに関わらず、安定していました。この研究は、大きなチームの規模が、組織的支援のポジティブな効果が滴り落ちるのを止めてしまうという考えを明確に否定しました。
どの程度確かなのか？
研究者たちは、「マルチレベル分析」と呼ばれる高度な統計手法を用いたため、これらの知見に強い自信を持っています。この手法は、グループの中にあるグループ（チーム内の従業員）を見るのに最適です。彼らはチームの規模の数え方を変えても結果が変わらないことを確認しました。ただし、これは長年にわたる映画のような追跡調査ではなく、ある一時点の断面調査（横断的研究）であるため、支援が行動を「引き起こした」のかどうかを断定することはできず、両者が強く結びついていると言えるにとどまります。また、これは日本の特定の工場に関する研究であるため、パターン自体は強固に見えますが、異なる業界や国では少し異なる形になる可能性があります。
教訓
では、これは現実世界において何を意味するのでしょうか？ これは、もし企業が従業員に「大切にされている」と感じさせたいのであれば、単に上司に「もっと優しくなるためのトレーニング」を行うことに集中すべきではないことを示唆しています。企業は、上司自身が組織から支援されていると感じられるようにしなければなりません。たとえ上司が大きなチームを管理していて手一杯であったとしても、組織が後ろ盾となっていれば、その支援は依然として従業員にまで届くのです。ケアの連鎖は、たとえその連鎖が重くなったとしても、強く保たれるのです。
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