Supervisors’ perceived organizational support, span of control, and employees’ perceived supervisor support: A multilevel study using supervisor–employee linked data
En utilisant une analyse multiniveau de données liées entre superviseurs et employés provenant d'une entreprise manufacturière japonaise, cette étude démontre que le soutien organisationnel perçu par les superviseurs prédit positivement le soutien du superviseur perçu par les employés, une relation qui reste constante quel que soit l'étendue de la supervision des superviseurs.
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La chaîne invisible du soutien
Imaginez un lieu de travail comme un écosystème géant et bouillonnant, un peu comme un récif corallien. Dans ce récif, la santé des petits poissons (les employés réguliers) dépend fortement du comportement des gardiens du récif (les superviseurs). Mais voici le rebondissement : ces gardiens ne se réveillent pas simplement en décidant d'être gentils ou méchants en fonction de leur humeur. Ils font partie d'une réaction en chaîne. Si l'océan lui-même (l'organisation) donne l'impression de prendre soin des gardiens, les gardiens sont plus susceptibles de prendre soin des poissons. Cette idée est appelée « Soutien Organisationnel Perçu » (SOP) pour les patrons, et « Soutien du Superviseur Perçu » (SSP) pour les travailleurs. C'est un peu comme un jeu de téléphone arabe, mais au lieu qu'un message idiot soit déformé, c'est un sentiment de sollicitude qui est transmis. Les scientifiques soupçonnent depuis longtemps que si le grand patron se sent soutenu par l'entreprise, il traite mieux son équipe. Mais cette chaîne se brise-t-elle si le patron a trop de poissons à surveiller ? C'est la grande question à laquelle cette étude a tenté de répondre.
L'étude : Une réaction en chaîne dans une usine
Dans cette recherche, une équipe de scientifiques japonais a décidé de tester cette théorie de la « cascade de soutien » dans un cadre réel : une entreprise de fabrication. Ils n'ont pas seulement interrogé des gens au hasard sur ce qu'ils ressentaient ; ils ont construit une carte spéciale reliant 2 412 travailleurs à leurs 452 superviseurs directs. Voyez cela comme le fait de faire correspondre chaque élève d'une école à son enseignant de classe spécifique pour voir comment la relation de l'enseignant avec le directeur affecte la journée de l'élève.
Les chercheurs cherchaient deux choses principales. Premièrement, ils voulaient voir si les superviseurs qui sentaient que l'entreprise les soutenait (haut SOP) étaient perçus comme plus attentionnés par leurs employés (haut SSP). Deuxièmement, ils voulaient tester une inquiétude spécifique : est-ce que le nombre de personnes qu'un superviseur gère importe ? C'est ce qu'on appelle l'« étendue de la supervision » (ou span of control). L'idée était que si un superviseur est noyé sous la paperasse et gère 40 personnes au lieu de 5, peut-être ne peut-il pas transmettre ce bon sentiment provenant de l'entreprise, même s'il le souhaite. C'est comme demander si un parent peut toujours être un bon auditeur pour ses enfants s'il doit soudainement garder 20 enfants à la fois.
Ce qu'ils ont trouvé
Les résultats étaient clairs et étonnamment constants. L'étude a révélé que les superviseurs qui se sentaient soutenus par leur organisation étaient effectivement perçus comme plus attentionnés par leurs employés. Les chiffres montraient un lien positif : pour chaque étape supplémentaire dans la perception du soutien par le superviseur, la perception du soutien par l'employé augmentait également (avec une valeur statistique de B = 0,082). Cela confirme que la « cascade de soutien » est réelle ; quand l'organisation prend soin du patron, le patron prend soin de l'équipe.
Cependant, la seconde partie de l'histoire fut un peu surprenante. Les chercheurs pensaient que le fait d'avoir une « étendue de supervision large » (gérer trop de personnes) affaiblirait cette chaîne. Ils émettaient l'hypothèse qu'un patron débordé ne pourrait pas transmettre le soutien aussi bien qu'un patron plus serein. Mais les données en ont décidé autrement. L'étude a révélé que, bien que le fait de gérer plus de personnes réduisait généralement le niveau de soutien ressenti par les employés (un lien négatif de B = -0,014), cela n'a pas brisé la connexion entre les sentiments du patron et ceux de l'employé.
En d'autres termes, même lorsqu'un superviseur jonglait avec un grand nombre d'employés, le fait qu'il se sente soutenu par l'entreprise le faisait toujours paraître attentionné envers son équipe. L'« étendue de la supervision » n'a pas agi comme un amortisseur ou un filtre ; la relation est restée stable, quel que soit le nombre de personnes que le patron surveillait. L'étude a explicitement écarté l'idée qu'une grande taille d'équipe empêche les effets positifs du soutien organisationnel de redescendre.
À quel point sommes-nous sûrs ?
Les chercheurs sont assez confiants dans ces résultats car ils ont utilisé une méthode statistique sophistiquée appelée « analyse multiniveau », qui est parfaite pour observer des groupes au sein de groupes (des employés à l'intérieur d'équipes). Ils ont vérifié leur travail avec différentes manières de compter la taille des équipes, et le résultat est resté le même. Cependant, comme il s'agissait d'un instantané pris à un moment donné (une étude transversale) plutôt que d'un film filmé sur des années, ils ne peuvent pas affirmer avec certitude que le soutien a causé le comportement, seulement qu'ils sont fortement liés. Ils ont également noté qu'il s'agissait d'une usine spécifique au Japon, donc bien que le schéma semble solide, il pourrait être légèrement différent dans une industrie ou un pays différent.
La conclusion à retenir
Alors, qu'est-ce que cela signifie pour le monde réel ? Cela suggère que si une entreprise veut que ses employés se sentent pris en charge, elle ne doit pas seulement se concentrer sur la formation des superviseurs pour qu'ils soient plus gentils. Elle doit s'assurer que les superviseurs eux-mêmes se sentent soutenus par l'organisation. Même si un superviseur est surmené par la gestion d'une grande équipe, si l'organisation le soutient, ce soutien atteint tout de même les employés. La chaîne de la sollicitude tient bon, même quand la chaîne devient lourde.
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