Protecting the Organization or Eroding Followership? The Influence of Leader Unethical Pro-Organizational Behavior on Subordinate Followership
بالاستناد إلى بيانات من ٢٤٢ ثنائية (مشرف-مرؤوس) في شركات صينية، تُظهر هذه الدراسة أن سلوك القائد غير الأخلاقي الموجه لصالح المنظمة يقوض التبعية لدى المرؤوسين من خلال تقليل تصورات القيادة الأخلاقية، رغم أن هذا التأثير السلبي يتقلص عندما يعزو المرؤوسون هذا السلوك إلى الإيثار أو ينخرطون في التبرير الأخلاقي.
البحث الأصلي مرخَّص بموجب CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). هذا شرح مولَّده بالذكاء الاصطناعي للبحث أدناه. لم يكتبه المؤلفون ولم يصادقوا عليه. وللتحقق من الدقة التقنية، يرجى الرجوع إلى البحث الأصلي. اقرأ إخلاء المسؤولية الكامل
غالبًا ما يُساء فهم القيادة باعتبارها مسألة رتبة، حيث تمنح اللوحة المثبتة على الباب الحق في إصدار الأوامر. ولكن في الواقع، تعتمد القيادة الحقيقية على شيء أكثر هشاشة بكثير: الرغبة الطوعية للناس في الاتباع. هذه الثقة لا تُمنح تلقائيًا؛ بل تُبنى على الاعتقاد بأن القائد ليس فعالًا فحمًا فحسب، بل سليم أخلاقيًا أيضًا. عندما يتخذ القائد قرارًا، يراقب التابعون عن كثب، ليس فقط لمعرفة ما إذا كان الهدف قد تحقق، بل للحكم على شخصية الشخص الذي اتخذ القرار. وإذا تصرف القائد بطريقة تنتهك القواعد المشتركة للحق والباطل، حتى لو كانت نواياه حسنة، فقد يؤدي ذلك إلى زعزعة أساس تلك الثقة. والسؤال الذي طالما ناقشه الباحثون هو ما إذا كان بإمكان القائد الذي يكسر القواعد لمساعدة شركته أن يحافظ على ولاء فريقه، أم أن الضرر الذي لحق بسمعته أكبر من أن يُصلح.
لقد سعى فريق من الباحثين من جامعات في الصين للتحقيق في هذا التوتر تحديدًا. وركزوا على ظاهرة تُعرف باسم "السلوك غير الأخلاقي الموجه لصالح المنظمة" من قبل القائد. يصف هذا الموقف حالة يستخدم فيها المدير أساليب غير صادقة أو غير أخلاقية — مثل المبالغة في ادعاءات المنتج، أو إخفاء العيوب، أو تضليل الجهات التنظيمية — بهدف محدد وهو نفع المنظمة. وبينما يكون الهدف هو مساعدة الشركة، فإن الوسائل تكون خاطئة. أراد الباحثون معرفة كيف يؤثر هذا السلوك على قدرة القائد على ضمان الدعم الطوعي لمرؤوسيه. واقترحوا أنه عندما يرى الموظفون قائدهم يتصرف بشكل غير أخلاقي، حتى من أجل قضية نبيلة، يبدأون في رؤية ذلك القائد كشخص أقل أخلاقية بشكل عام. وهذا التحول في الإدراك، بدوره، يجعل الموظفين أقل رغبة في اتباع توجيهات القائد أو دعم رؤيته.
ولاختبار هذه الفكرة، جمع الباحثون بيانات من 242 زوجًا من المشرفين ومرؤوسيهم المباشرين عبر صناعات متنوعة في الصين، بما في ذلك التكنولوجيا، والخدمات المصرفية، وتجارة التجزئة. وقد استخدموا عملية دقيقة مكونة من ثلاث خطوات على مدار عدة أشهر لضمان أن تكون الإجابات مدروسة وليست مجرد ردود فعل فورية. أولاً، قيم القادة مدى استعدادهم للانخراط في هذه السلوكيات غير الأخلاقية التي تخدم الشركة. لاحقًا، قيم مرؤوسوهم مدى أخلاقية القائد في نظرهم، ومدى ثقتهم في دوافعه، ومدى استعدادهم للاتباع. وأخيرًا، قدم نفس المرؤوسين تقارير عن مستوى دعمهم النشط ومشاركتهم في عملية القيادة. سمح هذا التصميم للباحثين برؤية كيف أثرت أفعال شخص ما على مشاعر وسلوك شخص آخر بمرور الوقت.
وأكدت النتائج أنه عندما ينخرط القادة في سلوك غير أخلاقي لمساعدة المنظمة، فإن ذلك يؤدي بالفعل إلى تآكل الرغبة لدى فريقهم في اتباعهم. ووجدت الدراسة رابطًا واضحًا: فكلما أبلغ القادة عن المزيد من هذه الأفعال غير الأخلاقية، صنفهم مرؤوسوهم كقادة أقل أخلاقية، وبالتالي أصبح هؤلاء المرؤوسون أقل رغبة في تقديم دعمهم الطوعي. وحدد الباحثون أن فقدان السمعة الأخلاقية للقائد كان الآلية الرئيسية التي دفعت هذا التغيير. فعندما يكسر القائد القواعد، فإنه يرسل إشارة بأنه ليس شخصًا أخلاقيًا أو مديرًا أخلاقيًا، وهذه الإشارة تضعف رابط الثقة المطلوب للتبعية الحقيقية.
ومع ذلك، فإن القصة ليست باللونين الأبيض والأسود تمامًا. فقد اكتشف الباحثون أن الضرر الذي يلحق بسمعة القائد يعتمد بشكل كبير على كيفية تفسير الموظف للموقف. وكان هناك عاملان محددان عملا كحواجز لتخفيف حدة الصدمة. الأول هو "العزو الإيثاري"؛ فإذا اعتقد المرؤوس أن أفعال القائد غير الأخلاقية كانت مدفوعة بحتًا بالرغبة في مساعدة المنظمة، وليس بدافع الأنانية أو الجشع، فإن التأثير السلبي على رؤيتهم للقائد كان أقل حدة. العامل الثاني هو "التبرير الأخلاقي"؛ إذ يمتلك بعض الموظفين ميلًا طبيعيًا لتبرير سوء سلوك الآخرين، وإقناع أنفسهم بأن الوسائل غير الأخلاقية كانت مقبولة نظرًا للظروف. وعندما انخرط الموظفون في هذا النوع من التفكير، كانوا أقل قسوة في حكمهم على القائد، مما ساهم بدوره في حماية قدرة القائد على الاحتفاظ ببعض مستويات التبعية.
وعلى الرغم من هذه الحواجز، وجدت الدراسة أن الضرر لم يتم إصلاحه تمامًا أبدًا. فحتى عندما اعتقد الموظفون أن القائد لديه نوايا حسنة أو حاولوا تبرير السلوك، ظلت مكانة القائد الأخلاقية تعاني. فقد ظلت الوسائل غير الأخلاقية وصمة في شخصية القائد في أعين الفريق. وخلص الباحثون إلى أنه بينما يمكن للدافع الجيد أن يجعل القرار السيئ أكثر قابلية للتسامح قليلاً، إلا أنه لا يجعله قرارًا صحيحًا. إن فعل كسر القواعد لتحقيق هدف ما يقوض في النهاية السلطة الأخلاقية للقائد، مما يجعل من الصعب عليه الحصول على الولاء الطوعي لفريقه. وهذا يشير إلى أن القادة الذين يعتمدون على طرق مختصرة غير أخلاقية، حتى من أجل مصلحة الشركة، قد يضحي بفوائد قصيرة المدى مقابل خسارة طويلة المدى للدعم الذي يحتاجونه فعليًا للقيادة بفعالية.
غارق في أبحاث مجالك؟
تصلك نشرة يومية بأحدث الأبحاث المطابقة لكلماتك البحثية المفتاحية — مع ملخصات تقنية، بلغتك.