Protecting the Organization or Eroding Followership? The Influence of Leader Unethical Pro-Organizational Behavior on Subordinate Followership
Baseando-se em dados de 242 díades supervisor-subordinado em empresas chinesas, este estudo demonstra que o comportamento antiético pró-organizacional do líder (LUPB) prejudica o seguimento dos subordinados ao diminuir as percepções de liderança ética, embora esse efeito negativo seja atenuado quando os subordinados atribuem o comportamento ao altruísmo ou realizam racionalização moral.
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A liderança é frequentemente confundida com uma questão de cargo, onde um título na porta concede o direito de comandar. Na realidade, a verdadeira liderança depende de algo muito mais frágil: a disposição voluntária das pessoas em seguir. Essa confiança não é concedida automaticamente; ela é construída sobre a crença de que um líder é não apenas eficaz, mas também moralmente íntegro. Quando um líder toma uma decisão, os seguidores observam atentamente, não apenas para ver se o objetivo é alcançado, mas para julgar o caráter da pessoa que faz a chamada. Se um líder age de uma forma que viola regras compartilhadas de certo e errado, mesmo com as melhores intenções, isso pode abalar os alicerces dessa confiança. A questão que os pesquisadores há muito debatem é se um líder que quebra as regras para ajudar sua empresa ainda consegue manter a lealdade de sua equipe, ou se o dano à sua reputação é grande demais para ser reparado.
Uma equipe de pesquisadores de universidades da China partiu para investigar essa tensão específica. Eles focaram em um fenômeno conhecido como comportamento não ético pró-organizacional do líder. Isso descreve uma situação em que um gerente utiliza métodos desonestos ou antiéticos — como exagerar alegações de produtos, esconder defeitos ou enganar reguladores — especificamente para beneficiar a organização. Embora o objetivo seja ajudar a empresa, os meios são errados. Os pesquisadores queriam saber como esse comportamento afeta a capacidade do líder de garantir o apoio voluntário de seus subordinados. Eles propuseram que, quando os funcionários veem seu líder agindo de forma antiética, mesmo por uma boa causa, eles começam a ver esse líder como menos ético no geral. Essa mudança de percepção, por sua vez, torna os funcionários menos dispostos a seguir a direção do líder ou apoiar sua visão.
Para testar essa ideia, os pesquisadores coletaram dados de 242 pares de supervisores e seus subordinados diretos em vários setores na China, incluindo tecnologia, bancário e varejo. Eles utilizaram um processo cuidadoso de três etapas ao longo de vários meses para garantir que as respostas fossem ponderadas e não apenas reações imediatas. Primeiro, os líderes avaliaram sua própria disposição de se envolver nessas comportamentos antiéticos de serviço à empresa. Mais tarde, seus subordinados avaliaram o quão ético acreditavam que o líder era, o quanto confiavam nos motivos do líder e o quanto estavam dispostos a segui-lo. Finalmente, os mesmos subordinados relataram seu próprio nível de apoio ativo e participação no processo de liderança. Esse design permitiu que os pesquisadores vissem como as ações de uma pessoa influenciavam os sentimentos e comportamentos de outra ao longo do tempo.
Os resultados confirmaram que, quando os líderes se envolvem em comportamentos antiéticos para ajudar a organização, isso de fato corrói a disposição de sua equipe em segui-los. O estudo encontrou um vínculo claro: à medida que os líderes relatavam mais dessas ações antiéticas, seus subordinados os classificavam como líderes menos éticos e, consequentemente, esses subordinados estavam menos dispostos a oferecer seu apoio voluntário. Os pesquisadores identificaram que a perda da reputação moral do líder era o mecanismo fundamental que impulsionava essa mudança. Quando um líder quebra as regras, isso envia um sinal de que ele não é uma pessoa moral ou um gestor moral, e esse sinal enfraquece o vínculo de confiança necessário para a verdadeira liderança.
No entanto, a história não é inteiramente em preto e branco. Os pesquisadores descobriram que o dano à reputação do líder depende fortemente de como o funcionário interpreta a situação. Dois fatores específicos atuaram como amortecedores, suavizando o golpe. O primeiro foi a atribuição altruísta. Se um subordinado acreditava que as ações antiéticas do líder eram motivadas puramente pelo desejo de ajudar a organização, em vez de egoísmo ou ganância, o impacto negativo na visão do líder era menos severo. O segundo fator foi a racionalização moral. Alguns funcionários têm uma tendência natural de justificar a má conduta de outros, convencendo-se de que os meios antiéticos eram aceitáveis dadas as circunstâncias. Quando os funcionários se envolviam nesse tipo de pensamento, eram menos severos em seu julgamento do líder, o que, por sua vez, protegia a capacidade do líder de reter algum nível de liderança.
Apesar desses amortecedores, o estudo descobriu que o dano nunca era completamente desfeito. Mesmo quando os funcionários acreditavam que o líder tinha boas intenções ou tentavam justificar o comportamento, a integridade ética do líder ainda sofria. Os meios antiéticos permaneciam como uma mancha no caráter do líder aos olhos da equipe. Os pesquisadores concluíram que, embora uma boa motivação possa tornar uma decisão ruim ligeiramente mais perdoável, isso não torna a decisão certa. O ato de quebrar as regras para atingir um objetivo acaba por minar a autoridade moral do líder, tornando mais difícil comandar a lealdade voluntária de sua equipe. Isso sugere que líderes que dependem de atalhos antiéticos, mesmo pelo bem da empresa, podem estar trocando ganhos de curto prazo por uma perda de longo prazo do próprio apoio de que precisam para liderar de forma eficaz.
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