Protecting the Organization or Eroding Followership? The Influence of Leader Unethical Pro-Organizational Behavior on Subordinate Followership
中国企業における242組の監督者と部下のダイアド（二者関係）から得られたデータに基づき、本研究は、リーダーの非倫理的な組織的向社会的行動（LUPB）が倫理的リーダーシップへの認識を低下させることで部下のフォロワーシップを損なうことを示しているが、この負の影響は、部下がその行動を利他主義に帰属させるか、あるいは道徳的合理化を行う場合には緩和される。
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リーダーシップは、しばしば階級の問題だと誤解されがちであり、ドアに掲げられた肩書きこそが命令する権利を与えるものだと思われがちである。しかし実際には、真のリーダーシップはもっとずっと脆いもの、すなわち人々が自発的に従おうとする意志に基づいている。この信頼は自動的に与えられるものではない。それは、リーダーが有能であるだけでなく、道徳的にも健全であるという信念の上に築かれるものである。リーダーが決断を下すとき、部下たちは単に目標が達成されるかどうかを見るだけでなく、その決断を下している人物の人格を判断するために注視しているのである。もしリーダーが、たとえ最善の意図があったとしても、共有された正しい・間違ったというルールに反する行動をとれば、その信頼の基盤を揺るがしかねない。研究者たちが長年議論してきた問いは、「会社を助けるためにルールを破ったリーダーは、依然としてチームの忠誠心を引き出し続けることができるのか、それとも評判へのダメージがあまりにも大きすぎて修復不可能になるのか」ということである。
中国の大学の研究チームは、この特定の葛藤を調査することに着手した。彼らは「不道徳な組織志向行動（unethical pro-organizational behavior）」と呼ばれる現象に焦点を当てた。これは、マネージャーが製品の主張を誇張したり、欠陥を隠蔽したり、規制当局を欺いたりといった、不誠実または不道徳な手法を用いて、具体的には組織に利益をもたらそうとする状況を指す。手段は間違っているものの、目的は会社を助けることにあるのだ。研究者たちは、このような振る舞いが、部下の自発的な支持を獲得するというリーダーの能力にいかに影響するかを知りたいと考えた。彼らは、従業員がリーダーの不道徳な行動を目にした際、たとえそれが正当な理由によるものであっても、そのリーダー全体に対する倫理観が低下し始めると提唱した。この認識の変化によって、結果として従業員のリーダーの指示に従ったり、ビジョンを支持したりしようとする意欲が減少するというものである。
この仮説を検証するため、研究者たちは技術、銀行、小売などを含む中国の様々な業界における、上司と直属の部下計242組からデータを収集した。彼らは、回答が単なる即時的な反応ではなく思慮深いものとなるよう、数ヶ月間にわたって慎重な3段階のプロセスを用いた。まず、リーダー自身がこうした不道理で組織に資する行動を行う傾向について自己評価を行った。次に、その後部下が、リーダーがいかに倫理的であると考えているか、リーダーの動機をどの程度信頼しているか、そしてどの程度従う意思があるかを評価した。最後に、同じ部下たちが、リーダーシップの過程における自身の積極的な支援や参加の度合いについても報告した。この設計により、一人の人間の行動が他者の感情や行動にどのように時間をかけて影響を与えるかを観察することが可能となった。
結果は、リーダーが組織を助けるために不道徳な行為に従事すると、確かにチームの従順さを損なうことを裏付けた。研究では明確な関連性が示された。つまり、リーダーがこれらの不道徳な行動を多く報告すればするほど、部下はそのリーダーを非倫理的であると見なし、その結果として、部下からの自発的な支持を得ることが困難になったのである。研究者たちは、リーダーの道徳的評判の喪失こそが、この変化を駆動させる鍵となるメカニズムであることを特定した。リーダーがルールを破るとき、それはその人物が道徳的な人間でも道徳的な管理者でもないという信号を送ることになり、この信号が、真のフォロワーシップに必要な信頼の絆を弱めるのである。
しかし、物語は決して白黒はっきりとしているわけではない。研究者たちは、リーダーの評判へのダメージは、従業員がその状況をどう解釈するかによって大きく左右されることを発見した。二つの具体的な要因が緩衝材となり、衝撃を和らげていた。第一に「利他的帰属（altruistic attribution）」である。もし部下が、リーダーの不道徳な行動が私欲や強欲によるものではなく、純粋に組織を助けたいという願いからくるものだと信じた場合、リーダーに対する否定的な影響は軽減された。第二の要因は「道徳的正当化（moral rationalization）」であった。一部の従業員には、他者の不正を正当化しようとし、置かれた状況においては不道徳な手段も受け入れられると自分に言い聞かせる自然な傾向がある。従業員がこのような思考を行った場合、リーダーに対する審判において寛容になり、それが結果としてリーダーの一定レベルのフォロワーシップ維持を保護することにつながった。
これらの緩衝材が存在するにもかかわらず、本研究によれば、ダメージが完全に拭い去られることはなかった。たとえ従業員がリーダーに善意があると信じたり、行動を正当化しようとしたりしても、リーダーの倫理性自体は損なわれていた。不道徳な手段は、チームの目には指導者の人格に対する汚れとして残り続けたのである。研究者たちの結論は、良い動機があれば悪い決定はある程度許容されやすくなるかもしれないが、だからといってその決定が正しいことになるわけではないということであった。目標を達成するためにルールを破る行為は、最終的にリーダーの道徳的権威を根底から覆し、チームの自発的な忠誠心を勝ち取ることを難しくさせる。このことは、たとえ会社のためであっても不道徳な近道を頼りにするリーダーは、効果的に率いるために必要なまさにそのサポートを長期的に失うことで、短期的な利益と引き換えにしている可能性があることを示唆している。
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