Protecting the Organization or Eroding Followership? The Influence of Leader Unethical Pro-Organizational Behavior on Subordinate Followership
S'appuyant sur des données provenant de 242 dyades superviseur-subordonné dans des entreprises chinoises, cette étude démontre que le comportement non éthique de pro-organisation du leader (LUPB) mine le suivisme des subordonnés en diminuant les perceptions de leadership éthique, bien que cet effet négatif soit atténué lorsque les subordonnés attribuent ce comportement à l'altruisme ou s'engagent dans une rationalisation morale.
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Le leadership est souvent confondu avec une question de rang, où un titre sur une porte accorde le droit de commander. En réalité, le véritable leadership repose sur quelque chose de bien plus fragile : la volonté volontaire des gens de suivre. Cette confiance n'est pas donnée automatiquement ; elle se construit sur la conviction qu'un leader est non seulement efficace, mais aussi moralement intègre. Lorsqu'un leader prend une décision, les subordonnés observent attentivement, non pas seulement pour voir si l'objectif est atteint, mais pour juger le caractère de la personne qui prend la décision. Si un leader agit d'une manière qui viole les règles partagées du bien et du mal, même avec les meilleures intentions, cela peut ébranler les fondements de cette confiance. La question que les chercheurs débattent depuis longtemps est de savoir si un leader qui enfreint les règles pour aider son entreprise peut toujours conserver la loyauté de son équipe, ou si le dommage causé à sa réputation est trop grand pour être réparé.
Une équipe de chercheurs issus d'universités chinoises s'est donné pour mission d'étudier cette tension spécifique. Ils se sont concentrés sur un phénomène connu sous le nom de comportement pro-organisationnel contraire à l'éthique du leader. Cela décrit une situation où un gestionnaire utilise des méthodes malhonnêtes ou contraires à l'éthique — telles que l'exagération des promesses relatives aux produits, la dissimulation de défauts ou l'induction en erreur des régulateurs — spécifiquement pour le bénéfice de l'organisation. Bien que le but soit d'aider l'entreprise, les moyens sont mauvais. Les chercheurs voulaient savoir comment ce comportement affecte la capacité du leader à obtenir le soutien volontaire de ses subordonnés. Ils ont proposé que lorsque les employés voient leur leader agir de manière contraire à l'éthique, même pour une bonne cause, ils commencent à percevoir ce leader comme étant globalement moins éthique. Ce changement de perception, à son tour, rend les employés moins disposés à suivre les directives du leader ou à soutenir sa vision.
Pour tester cette idée, les chercheurs ont recueilli des données auprès de 242 paires de superviseurs et de leurs subordonnés directs dans divers secteurs en Chine, notamment la technologie, la banque et le commerce de détail. Ils ont utilisé un processus rigoureux en trois étapes sur plusieurs mois pour s'assurer que les réponses étaient réfléchies et non de simples réactions immédiates. Premièrement, les leaders ont évalué leur propre propension à s'engager dans ces comportements contraires à l'éthique mais au service de l'entreprise. Plus tard, leurs subordonnés ont évalué à quel point ils considéraient leur leader comme éthique, le degré de confiance qu'ils accordaient aux motivations du leader, et leur propre volonté de le suivre. Enfin, ces mêmes subordonnés ont fait état de leur propre niveau de soutien actif et de participation au processus de leadership. Cette conception a permis aux chercheurs de voir comment les actions d'une personne influençaient les sentiments et les comportements d'une autre au fil du temps.
Les résultats ont confirmé que lorsque les leaders adoptent des comportements contraires à l'éthique pour aider l'organisation, cela érode effectivement la volonté de leur équipe de les suivre. L'étude a révélé un lien clair : à mesure que les leaders rapportaient davantage de ces actions contraires à l'éthique, leurs subordonnés les jugeaient comme des leaders moins éthiques, et par conséquent, ces subordonnés étaient moins disposés à offrir leur soutien volontaire. Les chercheurs ont identifié que la perte de la réputation morale du leader était le mécanisme clé de ce changement. Lorsqu'un leader enfreint les règles, cela envoie le signal qu'il n'est pas une personne morale ou un gestionnaire moral, et ce signal affaiblit le lien de confiance nécessaire à un véritable engagement des collaborateurs.
Cependant, l'histoire n'est pas totalement noire ou blanche. Les chercheurs ont découvert que le dommage causé à la réputation du leader dépend fortement de la façon dont l'employé interprète la situation. Deux facteurs spécifiques ont agi comme des tampons, atténuant le choc. Le premier est l'attribution altruiste. Si un subordonné croyait que les actions contraires à l'éthique du leader étaient dictées purement par un désir d'aider l'organisation, plutôt que par l'égoïsme ou l'avidité, l'impact négatif sur sa perception du leader était moins sévère. Le second facteur est la rationalisation morale. Certains employés ont une tendance naturelle à justifier la faute d'autrui, se convainquant que les moyens contraires à l'éthique étaient acceptables compte tenu des circonstances. Lorsque les employés s'engageaient dans ce type de pensée, ils étaient moins sévères dans leur jugement du leader, ce qui, à son tour, protégeait la capacité du leader à conserver un certain niveau de suivi.
Malgré ces tampons, l'étude a révélé que le dommage n'était jamais complètement annulé. Même lorsque les employés croyaient que le leader avait de bonnes intentions ou tentaient de justifier le comportement, la stature éthique du leader en souffrait tout de même. Les moyens contraires à l'éthique restaient une tache sur le caractère du leader aux yeux de l'équipe. Les chercheurs ont conclu que si une bonne intention peut rendre une mauvaise décision légèrement plus pardonnable, elle ne rend pas la décision juste pour autant. Le fait de transgresser les règles pour atteindre un objectif finit par saper l'autorité morale du leader, rendant plus difficile l'obtention de la loyauté volontaire de son équipe. Cela suggère que les leaders qui comptent sur des raccourcis contraires à l'éthique, même pour le bien de l'entreprise, risquent d'échanger des gains à court terme contre une perte à long terme du soutien même dont ils ont besoin pour diriger efficacement.
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