Protecting the Organization or Eroding Followership? The Influence of Leader Unethical Pro-Organizational Behavior on Subordinate Followership
चीनी फर्मों के 242 पर्यवेक्षक-अधीनस्थ युग्मों (dyads) के डेटा का उपयोग करते हुए, यह अध्ययन प्रदर्शित करता है कि नेता का अनैतिक संगठन-समर्थक व्यवहार (LUPB) नैतिक नेतृत्व की धारणाओं को कम करके अधीनस्थ अनुवर्तीता (followership) को कमजोर करता है, हालांकि यह नकारात्मक प्रभाव तब कम हो जाता है जब अधीनस्थ इस व्यवहार को परोपकार के रूप में देखते हैं या नैतिक युक्तिकरण (moral rationalization) में संलग्न होते हैं।
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नेतृत्व को अक्सर पद का मामला मान लिया जाता है, जहाँ दरवाजे पर लगा एक शीर्षक आदेश देने का अधिकार प्रदान करता है। वास्तव में, सच्चा नेतृत्व बहुत अधिक नाजुक चीज़ पर निर्भर करता है: लोगों की पीछे चलने की स्वैच्छिक इच्छा पर। यह विश्वास स्वतः नहीं मिलता; यह इस विश्वास पर निर्मित होता है कि एक नेता न केवल प्रभावी है बल्कि नैतिक रूप से भी सुदृढ़ है। जब एक नेता कोई निर्णय लेता है, तो अनुयायी बारीकी से देखते हैं, न कि केवल यह देखने के लिए कि लक्ष्य प्राप्त हुआ या नहीं, बल्कि उस व्यक्ति के चरित्र का न्याय करने के लिए जो वह निर्णय ले रहा है। यदि एक नेता सही और गलत के साझा नियमों का उल्लंघन करने वाले तरीके से कार्य करता है, भले ही उसकी मंशा सर्वश्रेष्ठ हो, तो यह उस विश्वास की नींव को हिला सकता है। शोधकर्ता लंबे समय से इस प्रश्न पर बहस कर रहे हैं कि क्या एक नेता जो अपनी कंपनी की मदद करने के लिए नियमों को तोड़ता है, वह अभी भी अपनी टीम की वफादारी बनाए रख सकता है, या उसकी प्रतिष्ठा को हुई क्षति इतनी बड़ी है कि उसकी मरम्मत नहीं की जा सकती।
चीन के विश्वविद्यालयों के शोधकर्ताओं की एक टीम ने इस विशिष्ट तनाव की जांच करने के लिए आगे कदम बढ़ाया। उन्होंने एक घटना पर ध्यान केंद्रित किया जिसे 'अनैतिक प्रो-ऑर्गनाइजेशनल बिहेवियर' (unethical pro-organizational behavior) के रूप में जाना जाता है। यह वर्णन करता है कि एक स्थिति जहाँ एक प्रबंधक संगठन को लाभ पहुँचाने के लिए विशेष रूप से बेईमान या अनैतिक तरीकों का उपयोग करता है—जैसे कि उत्पादों के दावों को बढ़ा-चढ़ाकर बताना, दोषों को छिपाना, या नियामकों को गुमराह करना। जबकि लक्ष्य कंपनी की मदद करना है, साधन गलत हैं। शोधकर्ता यह जानना चाहते थे कि यह व्यवहार उनके अधीनस्थों की स्वैच्छिक सहायता प्राप्त करने की क्षमता को कैसे प्रभावित करता है। उन्होंने प्रस्तावित किया कि जब कर्मचारी अपने नेता को अनैतिक कार्य करते देखते हैं, तो वे एक अच्छे कारण के लिए होने के बावजूद, उस नेता को समग्र रूप से कम नैतिक मानने लगते हैं। धारणा में यह बदलाव, बदले में, कर्मचारियों को नेता के निर्देशों का पालन करने या उनके दृष्टिकोण का समर्थन करने के लिए कम इच्छुक बनाता है।
इस विचार का परीक्षण करने के लिए, शोधकर्ताओं ने चीन के प्रौद्योगिकी, बैंकिंग और खुदरा सहित विभिन्न उद्योगों में 242 पर्यवेक्षकों और उनके प्रत्यक्ष अधीनस्थों से डेटा एकत्र किया। उन्होंने कई महीनों में एक सावधानीपूर्ण, तीन-चरणीय प्रक्रिया का उपयोग किया ताकि यह सुनिश्चित किया जा सके कि उत्तर केवल तात्कालिक प्रतिक्रियाएँ न होकर विचारपूर्ण हों। सबसे पहले, नेताओं ने इन अनैतिक, कंपनी-सेवा वाले व्यवहारों में संलग्न होने की अपनी स्वयं की इच्छा का मूल्यांकन किया। बाद में, उनके अधीनस्थों ने यह रेट किया कि वे अपने नेता को कितना नैतिक मानते थे, वे नेता के उद्देश्यों पर कितना विश्वास करते थे, और वे कितना अनुसरण करने के लिए तैयार थे। अंत में, उन्हीं अधीनस्थों ने नेतृत्व प्रक्रिया में अपने सक्रिय समर्थन और भागीदारी के स्तर की रिपोर्ट की। इस डिज़ाइन ने शोधकर्ताओं को यह देखने की अनुमति दी कि कैसे एक व्यक्ति के कार्यों ने दूसरे व्यक्ति की भावनाओं और व्यवहारों को समय के साथ प्रभावित किया।
परिणामों ने पुष्टि की कि जब नेता संगठन की मदद करने के लिए अनैतिक व्यवहार में संलग्न होते हैं, तो यह वास्तव में उनकी टीम की पीछे चलने की इच्छा को कम कर देता है। अध्ययन ने एक स्पष्ट संबंध पाया: जैसे-जैसे नेताओं ने इन अनैतिक कार्यों की अधिक रिपोर्ट की, उनके अधीनस्थों ने उन्हें कम नैतिक नेता माना, और इसके परिणामस्वरूप, वे अधीनस्थ उनका स्वैच्छिक समर्थन देने के लिए कम इच्छुक थे। शोधकर्ताओं ने पहचाना कि नेता की नैतिक प्रतिष्ठा की हानि ही इस परिवर्तन को चलाने वाला मुख्य तंत्र था। जब एक नेता नियमों को तोड़ता है, तो यह एक संकेत भेजता है कि वह एक नैतिक व्यक्ति या नैतिक प्रबंधक नहीं है, और यह संकेत उस बंधन को कमजोर करता है जो वास्तविक अनुयायता के लिए आवश्यक विश्वास का आधार है।
हालाँकि, यह कहानी पूरी तरह से श्वेत-श्याम नहीं है। शोधकर्ताओं ने पाया कि नेता की प्रतिष्ठा को होने वाली क्षति इस बात पर बहुत अधिक निर्भर करती है कि कर्मचारी स्थिति की व्याख्या कैसे करता है। दो विशिष्ट कारकों ने बफर के रूप में कार्य किया, जिससे प्रभाव कम हो गया। पहला था 'अल्ट्रुइस्टिक एट्रिब्यूशन' (altruistic attribution)। यदि एक अधीनस्थ का मानना था कि नेता के अनैतिक कार्य शुद्ध रूप से संगठन की मदद करने की इच्छा से प्रेरित थे, न कि स्वार्थ या लालच से, तो नेता के प्रति उनके दृष्टिकोण पर नकारात्मक प्रभाव कम गंभीर था। दूसरा कारक था 'मोरल रेशनलाइजेशन' (moral rationalization)। कुछ कर्मचारियों में दूसरों के कदाचार को उचित ठहराने की स्वाभाविक प्रवृत्ति होती है, जिससे वे खुद को विश्वास दिलाते हैं कि परिस्थितियों को देखते हुए अनैतिक साधन स्वीकार्य थे। जब कर्मचारियों ने इस प्रकार की सोच का उपयोग किया, तो वे नेता के निर्णय के प्रति कम कठोर थे, जिसने बदले में, नेता की कुछ स्तर की अनुयायता बनाए रखने की क्षमता की रक्षा की।
इन बफर्स के बावजूद, अध्ययन ने पाया कि क्षति को कभी पूरी तरह से मिटाया नहीं जा सका। भले ही कर्मचारियों ने माना कि नेता के इरादे अच्छे थे या उन्होंने व्यवहार को उचित ठहराने की कोशिश की, फिर भी नेता की नैतिक स्थिति को नुकसान पहुँचा। अनैतिक साधन टीम की दृष्टि में नेता के चरित्र पर एक दाग बने रहे। शोधकर्ताओं ने निष्कर्ष निकाला कि जबकि एक अच्छा उद्देश्य एक बुरे निर्णय को थोड़ा अधिक क्षम्य बना सकता है, लेकिन यह निर्णय को सही नहीं बनाता है। लक्ष्य प्राप्त करने के लिए नियमों को तोड़ने का कार्य अंततः नेता के नैतिक अधिकार को कमजोर करता है, जिससे उनके लिए अपनी टीम की स्वैच्छिक वफादारी प्राप्त करना कठिन हो जाता है। यह सुझाव देता है कि जो नेता अनैतिक शॉर्टकट पर भरोसा करते हैं, भले ही वे कंपनी के हित में हों, वे वास्तव में उन अल्पकालिक लाभों के बदले दीर्घकालिक समर्थन खो रहे हैं जिसकी उन्हें प्रभावी ढंग से नेतृत्व करने के लिए आवश्यकता होती है।
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