Protecting the Organization or Eroding Followership? The Influence of Leader Unethical Pro-Organizational Behavior on Subordinate Followership
Basierend auf Daten von 242 Vorgesetzten–Untergebenen-Dyaden in chinesischen Unternehmen zeigt diese Studie, dass unethisches organisationsförderndes Verhalten der Führungskraft (LUPB) die Followership der Untergebenen untergräbt, indem es die Wahrnehmung ethischer Führung verringert, obwohl dieser negative Effekt abgeschwächt wird, wenn Untergebene das Verhalten Altruismus zuschreiben oder eine moralische Rationalisierung vornehmen.
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Führung wird oft fälschlicherweise als eine Frage des Ranges missverstanden, bei der ein Titel auf einer Tür das Recht verleiht, zu befehlen. In Wirklichkeit beruht wahre Führung auf etwas viel Zerbrechlicherem: der freiwilligen Bereitschaft der Menschen, zu folgen. Dieses Vertrauen wird nicht automatisch verliehen; es wird auf dem Glauben aufgebaut, dass eine Führungspersönlichkeit nicht nur effektiv, sondern auch moralisch integer ist. Wenn eine Führungspersönlichkeit eine Entscheidung trifft, beobachten die Gefolgsleute genau – nicht nur, um zu sehen, ob das Ziel erreicht wird, sondern um den Charakter der Person zu beurteilen, die die Entscheidung trifft. Wenn eine Führungspersönlichkeit sich auf eine Weise verhält, die gegen geteilte Regeln von Richtig und Falsch verstößt, selbst wenn die Absichten gut sind, kann dies das Fundament dieses Vertrauens erschüttern. Die Frage, über die Forscher schon lange debattieren, ist, ob eine Führungspersönlichkeit, die Regeln bricht, um ihrem Unternehmen zu helfen, noch immer die Loyalität ihres Teams gewinnen kann oder ob der Schaden für ihren Ruf zu groß ist, um repariert zu werden.
Ein Team von Forschern von Universitäten aus China setzte sich zum Ziel, diese spezifische Spannung zu untersuchen. Sie konzentrierten sich auf ein Phänomen, das als unethisches pro-organisatorisches Verhalten von Führungskräften bekannt ist. Dies beschreibt eine Situation, in der ein Manager unehrliche oder unethische Methoden anwendet – wie etwa die Übertreibung von Produktversprechen, das Verheimlichen von Mängeln oder das Irreführen von Regulierungsbehörden – spezifisch um die Organisation zu begünstigen. Während das Ziel darin besteht, dem Unternehmen zu helfen, sind die Mittel falsch. Die Forscher wollten wissen, wie dieses Verhalten die Fähigkeit der Führungspersönlichkeit beeinflusst, die freiwillige Unterstützung ihrer Untergebenen zu sichern. Sie schlugen vor, dass Mitarbeiter, wenn sie erleben, dass ihre Führungspersönlichkeit unethisch handelt, selbst für einen guten Zweck, diese Führungspersönlichkeit insgesamt als weniger ethisch wahrnehmen. Diese Verschiebung in der Wahrnehmung führt wiederum dazu, dass die Mitarbeiter weniger bereit sind, der Anweisung der Führungspersönlichkeit zu folgen oder deren Vision zu unterstützen.
Um diese Idee zu testen, sammelten die Forscher Daten von 242 Paaren aus Vorgesetzten und deren direkten Untergebenen aus verschiedenen Branchen in China, darunter Technologie, Bankwesen und Einzelhandel. Sie verwendeten einen sorgfältigen, dreistufigen Prozess über mehrere Monate hinweg, um sicherzustellen, dass die Antworten durchdacht waren und nicht nur unmittelbare Reaktionen darstellten. Zuerst bewerteten die Führungskräfte ihre eigene Bereitschaft, sich an diesen unethischen, unternehmensdienlichen Verhaltensweisen zu beteiligen. Später bewerteten ihre Untergebenen, wie ethisch sie die Führungspersönlichkeit fanden, wie sehr sie dem Vertrauen in die Motive der Führungspersönlichkeit nachgingen und wie bereit sie waren, zu folgen. Schließlich berichteten dieselben Untergebenen über ihr eigenes Maß an aktiver Unterstützung und Beteiligung am Führungsprozess. Dieses Design ermöglichte es den Forschern zu sehen, wie die Handlungen einer Person die Gefühle und Verhaltensweisen einer anderen Person im Laufe der Zeit beeinflussten.
Die Ergebnisse bestätigten, dass es die Bereitschaft ihres Teams zu folgen tatsächlich untergräbt, wenn Führungspersönlichkeiten unethisches Verhalten an den Tag legen, um die Organisation zu unterstützen. Die Studie fand eine klare Verbindung: Je mehr die Führungspersönlichkeiten solche unethischen Handlungen meldeten, desto weniger ethisch bewerteten ihre Untergebenen sie, und infolgedessen waren diese Untergebenen weniger bereit, ihre freiwillige Unterstützung zu leisten. Die Forscher identifizierten den Verlust des moralischen Rufs der Führungspersönlichkeit als den entscheidenden Mechanismus, der diese Veränderung vorantrieb. Wenn eine Führungspersönlichkeit die Regeln bricht, sendet dies das Signal, dass sie keine moralische Person oder eine moralische Führungspersönlichkeit ist, und dieses Signal schwächt die Bindung des Vertrauens, die für echte Gefolgschaft erforderlich ist.
Die Geschichte ist jedoch nicht gänzlich schwarz-weiß. Die Forscher entdeckten, dass der Schaden für den Ruf der Führungspersönlichkeit stark davon abhängt, wie der Mitarbeiter die Situation interpretiert. Zwei spezifische Faktoren wirkten als Puffer, die den Schlag abmilderten. Der erste war die altruistische Attribution. Wenn ein Untergebener glaubte, dass die unethischen Handlungen der Führungspersönlichkeit rein durch den Wunsch getrieben waren, der Organisation zu helfen, statt durch Selbstsucht oder Gier, war die negative Auswirkung auf die Sicht auf die Führungspersönlichkeit weniger schwerwiegend. Der zweite Faktor war die moralische Rationalisierung. Einige Mitarbeiter haben eine natürliche Tendenz, das Fehlverhalten anderer zu rechtfertigen, indem sie sich selbst davon überzeugen, dass die unethischen Mittel angesichts der Umstände akzeptabel waren. Wenn Mitarbeiter diese Art des Denkens anwandten, waren sie weniger streng in ihrem Urteil über die Führungspersönlichkeit, was wiederum die Fähigkeit der Führungspersönlichkeit schützte, ein gewisses Maß an Gefolgschaft zu behalten.
Trotz dieser Puffer stellten die Forscher fest, dass der Schaden niemals vollständig rückgängig gemacht wurde. Selbst wenn die Mitarbeiter glaubten, dass die Führungspersönlichkeit gute Absichten hatte oder versuchte, das Verhalten zu rechtfertigen, litt das ethische Ansehen der Führungspersönlichkeit dennoch. Die unethischen Mittel blieben in den Augen des Teams ein Makel im Charakter der Führungspersönlichkeit. Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass ein gutes Motiv eine schlechte Entscheidung zwar etwas verzeihlicher machen kann, sie aber nicht richtig macht. Die Tat, die Regeln zu brechen, um ein Ziel zu erreichen, untergräbt letztlich die moralische Autorität der Führungspersönlichkeit und macht es schwieriger, die freiwillige Loyalität ihres Teams zu befehlen. Dies deutet darauf hin, dass Führungspersönlichkeiten, die sich auf unethische Abkürzungen verlassen, selbst zum Wohle des Unternehmens, möglicherweise kurzfristige Gewinne gegen einen langfristigen Verlust der genau jener Unterstützung eintauschen, die sie benötigen, um effektiv zu führen.
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