Protecting the Organization or Eroding Followership? The Influence of Leader Unethical Pro-Organizational Behavior on Subordinate Followership
Gebruikmakend van gegevens van 242 supervisor-ondergeschikte dyades in Chinese bedrijven, toont deze studie aan dat onethisch pro-organisatiegedrag van leiders het volgerschap van ondergeschikten ondermijnt door de perceptie van ethisch leiderschap te verminderen, hoewel dit negatieve effect wordt afgezwakt wanneer ondergeschikten het gedrag aan altruïsme toeschrijven of morele rationalisatie toepassen.
Oorspronkelijk artikel gelicentieerd onder CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dit is een AI-gegenereerde uitleg van het onderstaande artikel. Het is niet geschreven of goedgekeurd door de auteurs. Raadpleeg het oorspronkelijke artikel voor technische nauwkeurigheid. Lees de volledige disclaimer
Leiderschap wordt vaak verward met een kwestie van rang, waarbij een titel op een deur het recht geeft om bevelen uit te delen. In werkelijkheid rust echt leiderschap op iets dat veel kwetsbaarder is: de vrijwillige bereidheid van mensen om te volgen. Dit vertrouwen wordt niet automatisch gegeven; het wordt opgebouwd door de overtuiging dat een leider niet alleen effectief is, maar ook moreel integer. Wanneer een leider een beslissing neemt, kijken volgers nauwlettend toe, niet alleen om te zien of het doel wordt bereikt, maar om het karakter van de persoon die de beslissing neemt te beoordelen. Als een leider handelt op een manier die de gedeelde regels van goed en kwaad schendt, zelfs met de beste bedoelingen, kan dit het fundament van dat vertrouwen doen wankelen. De vraag waar onderzoekers al lang over debatteren, is of een leider die de regels breekt om hun bedrijf te helpen, nog steeds de loyaliteit van hun team kan behouden, of dat de schade aan hun reputatie te groot is om te herstellen.
Een team van onderzoekers van universiteiten in China zette zich af om dit specifieke spanningsveld te onderzoeken. Ze richtten zich op een fenomeen dat bekend staat als onethisch pro-organisatiegedrag van leiders. Dit beschrijft een situatie waarin een manager oneerlijke of onethische methoden gebruikt — zoals het overdrijven van productclaims, het verbergen van defecten of het misleiden van toezichthouders — specifiek om de organisatie te bevoordelen. Hoewel het doel is om het bedrijf te helpen, zijn de middelen fout. De onderzoekers wilden weten hoe dit gedrag de bekwaamheid van de leider beïnvloedt om de vrijwillige steun van hun ondergeschikten te verkrijgen. Zij stelden voor dat wanneer werknemers zien dat hun leider onethisch handelt, zelfs voor een goede zaak, zij die leider als minder ethisch gaan beschouwen. Deze verschuiving in perceptie zorgt er op haar beurt voor dat werknemers minder bereid zijn om de richting van de leider te volgen of diens visie te ondersteunen.
Om dit idee te testen, verzamelden de onderzoekers gegevens van 242 paren van leidinggevenden en hun directe rapporteurs uit diverse sectoren in China, waaronder technologie, bankwezen en detailhandel. Ze gebruikten een zorgvuldig, driestappenproces over meerdere maanden om ervoor te zorgen dat de antwoorden doordacht waren en niet slechts directe reacties. Eerst beoordeelden de leiders hun eigen bereidheid om deel te nemen aan deze onethische, bedrijfsvriendelijke gedragingen. Later beoordeelden hun ondergeschikten hoe ethisch zij hun leider vonden, hoeveel zij het vertrouwen hadden in de motieven van de leider, en in welke mate zij bereid waren om te volgen. Ten slotte rapporteerden dezelfde ondergeschikten over hun eigen niveau van actieve steun en participatie in het leiderschapsproces. Dit ontwerp stelde de onderzoekers in staat om te zien hoe de acties van de één de gevoelens en gedragingen van de ander over de tijd beïnvloedden.
De resultaten bevestigden dat wanneer leiders onethisch gedrag vertonen om de organisatie te helpen, dit inderdaad de bereidheid van hun team om hen te volgen ondermijnt. De studie vond een duidelijke link: naarmate leiders meer van deze onethische acties rapporteerden, beoordeelden hun ondergeschikten hen als minder ethische leiders, en vervolgens waren die ondergeschikten minder bereid om hun vrijwillige steun te bieden. De onderzoekers identificeerden dat het verlies van de morele reputatie van de leider het belangrijkste mechanisme was dat deze verandering aanstuurde. Wanneer een leider de regels breekt, zendt dit een signaal uit dat zij geen moreel persoon of een moreel manager zijn, en dit signaal verzwakt de band van vertrouwen die nodig is voor oprecht volgerschap.
De geschiedenis is echter niet volledig zwart-wit. De onderzoekers ontdekten dat de schade aan de reputatie van de leider sterk afhangt van hoe de werknemer de situatie interpreteert. Twee specifieke factoren fungeerden als buffers die de klap verzachtten. De eerste was altruïstische attributie. Als een ondergeschikte geloofde dat de onethische acties van de leider puur werden gedreven door een verlangen om de organisatie te helpen, in plaats van door zelfzuchtigheid of hebzucht, was de negatieve impact op hun kijk op de leider minder ernstig. De tweede factor was morele rationalisatie. Sommige werknemers hebben een natuurlijke neiging om het wangedrag van anderen te rechtvaardigen, door zichzelf ervan te overtuigen dat de onethische middelen acceptabel waren gezien de omstandigheden. Wanneer werknemers dit type denken hanteerden, waren zij minder streng in hun oordeel over de leider, wat op haar beurt de bekwaamheid van de leider om enig niveau van volgerschap te behouden, beschermde.
Ondanks deze buffers werd de schade nooit volledig ongedaan gemaakt. Zelfs wanneer werknemers geloofden dat de leider goede intenties had of probeerden het gedrag te rechtvaardigen, leed de ethische status van de leider er nog steeds onder. De onethische middelen bleven een vlek op het karakter van de leider in de ogen van het team. De onderzoekers concludeerden dat hoewel een goed motief een slechte beslissing iets vergeeflijker kan maken, het de beslissing niet juist maakt. Het breken van de regels om een doel te bereiken, ondermijnt uiteindelijk de morele autoriteit van de leider, waardoor het moeilijker wordt om de vrijwillige loyaliteit van hun team te eisen. Dit suggereert dat leiders die vertrouwen op onethische sluiproutes, zelfs voor het welzijn van het bedrijf, mogelijk korte termijn winsten inruilen voor een langetermijnverlies van de steun die zij juist nodig hebben om effectief te leiden.
Verdrinkt u in papers in uw vakgebied?
Ontvang dagelijkse digests van de nieuwste papers die bij uw onderzoekswoorden passen — met technische samenvattingen, in uw taal.